加強(qiáng)整體管控 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營

　　根據(jù)醫(yī)藥集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局，為整合內(nèi)部資源，助推各大發(fā)展板塊，今年初將原藥材集團(tuán)整體劃轉(zhuǎn)太平醫(yī)藥公司，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力。目前公司總部設(shè)兩大管理中心和六部一室，本部有四大業(yè)務(wù)中心和五家分公司，全資子公司和參股企業(yè)共計(jì)22家，并增加了中藥飲片、醫(yī)療器械、化學(xué)試劑、保健食品、印刷等新的業(yè)務(wù)板塊。

　　根據(jù)新的企業(yè)規(guī)模，公司及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，積極構(gòu)建以總部為職能中心、以本部為業(yè)務(wù)核心、子公司協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)管控模式。采取的主要措施包括：積極整合品種資源，統(tǒng)籌做好各商業(yè)公司之間的品種銜接以及與客戶的銜接，全面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；共建信息平臺，在公司本部主營業(yè)務(wù)單位中采用ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了品種、庫存以及客戶信息的共享，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)全過程的電子監(jiān)管；建立內(nèi)部融資平臺，發(fā)揮“蓄水池”功能，不斷給予所屬企業(yè)發(fā)展資金支持；依托共有的客戶資源優(yōu)勢，帶動新業(yè)務(wù)增長。

　　在開展以上工作的同時(shí)，太平醫(yī)藥持續(xù)完善內(nèi)部各項(xiàng)管理機(jī)制，全面貫徹“精營求生存”的理念。當(dāng)我們采訪業(yè)務(wù)員，請他們談?wù)剬竟芾盹L(fēng)格變化的感觸時(shí)，他們感覺雖然“規(guī)矩”越來越嚴(yán)，但內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)比原來順暢很多；尤其是物流中心堅(jiān)持訂貨計(jì)劃“半日送達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)，給一線經(jīng)營提供了強(qiáng)有力的保障。

　　創(chuàng)新經(jīng)營模式 領(lǐng)先市場一步

　　當(dāng)我們請李洪剛董事長在企業(yè)家品質(zhì)中選擇最看重的一項(xiàng)時(shí)，他選擇了“創(chuàng)新”。他認(rèn)為醫(yī)藥集團(tuán)近年來的發(fā)展關(guān)鍵在創(chuàng)新，尤其經(jīng)營企業(yè)必須時(shí)刻保持憂患意識，“快魚吃慢魚”是當(dāng)今醫(yī)藥市場競爭的顯著特征，只有不斷創(chuàng)新才能做到領(lǐng)先一步，永葆企業(yè)生機(jī)。

　　為醫(yī)院提供高品質(zhì)的服務(wù)是太平醫(yī)藥永恒的追求?；谒幤饭?yīng)鏈管理理論，太平醫(yī)藥進(jìn)一步延伸藥品配送服務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)從單一的藥品銷售商向?qū)I(yè)的醫(yī)藥物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

　　SPD系統(tǒng)是利用現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，對醫(yī)院內(nèi)部信息流和物資流進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和管理的一整套先進(jìn)理念和設(shè)備。采用SPD系統(tǒng)，醫(yī)院可以進(jìn)行藥品分包，制藥企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)藥品大包裝，大幅度降低藥品生產(chǎn)成本，為解決“看病貴”問題提供了技術(shù)方面的新途徑。而門診病人按單次服藥包裝，可以解決“一人看病，全家吃藥”的問題，為加強(qiáng)醫(yī)保管理和降低醫(yī)保整體費(fèi)用水平提供了可能性。采用SPD系統(tǒng)，醫(yī)院選擇大型醫(yī)藥商業(yè)集中配送，還減少了藥品流通環(huán)節(jié)，降低了藥品配送成本，同時(shí)使藥品購銷行為更加規(guī)范。

　　正是看到了SPD系統(tǒng)對于新醫(yī)改的助力作用和廣闊發(fā)展前景，太平醫(yī)藥不遺余力地積極引進(jìn)和大力推廣。與他們首家進(jìn)行SPD項(xiàng)目合作的天津市紅橋醫(yī)院已經(jīng)開始運(yùn)用該項(xiàng)新技術(shù)，廣大醫(yī)護(hù)工作者能夠從繁復(fù)的機(jī)械操作中解脫出來，將更多精力投入到提高醫(yī)療診治水平上，并使患者極大地縮短了排隊(duì)取藥時(shí)間。紅橋醫(yī)院的局部效應(yīng)引起各方關(guān)注，目前多家醫(yī)院向太平醫(yī)藥表示了合作意愿，為加強(qiáng)醫(yī)商緊密合作提供了前提條件。

　　與此同時(shí)，太平醫(yī)藥還積極培育新興業(yè)務(wù)，尋求新的利潤增長點(diǎn)。他們目前擁有全市面積最大、設(shè)備先進(jìn)的低溫冷庫，并以此為依托積極開展冷鏈物流業(yè)務(wù)，已爭取到國內(nèi)外廠家多個(gè)疫苗品種的代理配送權(quán)。新成立了國際貿(mào)易公司，利用該平臺延伸業(yè)務(wù)觸角，積極開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)。在不斷引進(jìn)國內(nèi)外品種的基礎(chǔ)上，積極開展產(chǎn)品市場策劃推廣工作，構(gòu)建持續(xù)穩(wěn)定的盈利模式。

　　另外，為適應(yīng)藥品流通行業(yè)整合，市場集中度越來越高的大趨勢，太平醫(yī)藥公司準(zhǔn)備投巨資興建兩個(gè)超大規(guī)模醫(yī)藥物流中心。目前項(xiàng)目已經(jīng)過論證，進(jìn)入實(shí)施階段。

　　談到“創(chuàng)新”，公司眾多合作伙伴十分有感觸。某知名醫(yī)藥廠商的大區(qū)經(jīng)理說:“我對太平醫(yī)藥舉辦的‘燃情五月體育文化節(jié)’印象頗深。每年邀請我們各個(gè)廠家代表跟他們的職工同場進(jìn)行體育競技，形成一種朋友式的交往。這是一種觀念的創(chuàng)新，也傳達(dá)了他們的一份真誠。”

      打造過硬團(tuán)隊(duì) 構(gòu)筑核心實(shí)力

　　為迎接艱巨形勢任務(wù)挑戰(zhàn)，李洪剛董事長始終重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他認(rèn)為帶隊(duì)伍首先要強(qiáng)班子，并以身作則帶領(lǐng)身邊同志真正發(fā)揮了“5+2”“白加黑”的拼搏精神，為職工樹立了表率。

　　經(jīng)過深入調(diào)研，李洪剛董事長發(fā)現(xiàn)太平醫(yī)藥原來的用人機(jī)制和激勵機(jī)制存在比較嚴(yán)重的問題。一些方式方法甚至還沿用上世紀(jì)80年代的做法，人浮于事和平均主義的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏有效激勵機(jī)制，員工隊(duì)伍活力不足。破除近二、三十年形成的思想禁錮，難度和阻力可想而知；但為了企業(yè)生存和發(fā)展，也為了提高員工的職場生存能力，公司果斷決定變革人力資源管理，全面推進(jìn)崗位聘任、薪酬分配和績效考核三項(xiàng)制度改革。

　　首先，遵循“分工協(xié)作，責(zé)權(quán)對等，目標(biāo)明確，精干高效”的原則，對公司全部崗位進(jìn)行了梳理和重新設(shè)計(jì)，明確了管理、職能、采購、銷售、操作五大序列118個(gè)崗位，編制了詳盡的崗位說明書。在重新定崗的基礎(chǔ)上，公司采取嚴(yán)格的程序，對全體管理人員和普通職工實(shí)施了崗位重新聘任工作。同時(shí)成立人事服務(wù)中心，加強(qiáng)崗下職工培訓(xùn)管理，培訓(xùn)合格重新競聘崗位，保障了聘任工作的平穩(wěn)推進(jìn)。競聘后，公司編制由800余人減少到600余人，員工隊(duì)伍平均年齡從49.2歲下降到39.6歲，大專及本科以上學(xué)歷的員工比例從31%上升到52%，有力地支持了公司未來大物流建設(shè)發(fā)展對人員結(jié)構(gòu)的需求。

　　公司將“為崗位付薪，為能力付薪，為業(yè)績付薪”的薪酬管理變革思路作為用人機(jī)制改革重點(diǎn)，科學(xué)評估崗位價(jià)值，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，引入寬帶薪酬理念，建設(shè)全新薪酬體系。形成30個(gè)工資等級、180余個(gè)崗位的崗位工資體系，拉開分配差距，吸引穩(wěn)定人才，充分體現(xiàn)內(nèi)部公平性，得到員工認(rèn)同。

　　“無衡量者，無管理”，公司用過去粗放經(jīng)營得到的教訓(xùn)，換來對這一管理經(jīng)典名言的深刻理解。也正因如此，新班子上任伊始，就高度重視績效考核工作。新制定了《太平醫(yī)藥績效管理制度》，將公司的經(jīng)營目標(biāo)分解到部門，再由部門將目標(biāo)分解到個(gè)人，做到“人人有目標(biāo)，個(gè)個(gè)扛指標(biāo)，季季要評比”，規(guī)范職工工作行為，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，提升企業(yè)競爭實(shí)力。