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朗生醫(yī)藥CEO徐軍 “小公司”放飛專業(yè)化夢想

2011-10-25 10:26 來源:醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報 我要評論 (0) 點擊:

核心提示:“朗生是一家小公司,也是一家很專注的公司?!边@是“十一”前夕,朗生醫(yī)藥控股有限公司創(chuàng)始人徐軍接受筆者專訪時的開場白。作為一家上市公司老總,筆者總以為他的商業(yè)智慧會超過醫(yī)藥專業(yè)水平。然而,在他起身迎客到采訪中真誠的目光中,筆者看到的是一位灑脫、儒雅而又謙恭的知識分子形象。

“朗生是一家小公司,也是一家很專注的公司。”這是“十一”前夕,朗生醫(yī)藥控股有限公司創(chuàng)始人徐軍接受筆者專訪時的開場白。作為一家上市公司老總,筆者總以為他的商業(yè)智慧會超過醫(yī)藥專業(yè)水平。然而,在他起身迎客到采訪中真誠的目光中,筆者看到的是一位灑脫、儒雅而又謙恭的知識分子形象。

  在近2個小時的采訪中,朗生醫(yī)藥CEO徐軍給筆者印象最深的是3個“特”:反應(yīng)特靈敏、思維特嚴(yán)密、表達(dá)特準(zhǔn)確。一開始,筆者拋出“您認(rèn)為朗生醫(yī)藥在同類企業(yè)中可以排在怎樣一個位置”的問題來試探他對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀看法的客觀性。徐軍稍作遲疑,隨即很坦誠地表示,目前,朗生所專注的風(fēng)濕??朴盟幨袌鲆?guī)模不是很大,尚沒有政府、行業(yè)協(xié)會或第三方機構(gòu)對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行綜合排名。而且,由于沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的評估體系,也沒有統(tǒng)一的具體指標(biāo)作參照,所以誰排第一、誰居第二還真不好說。“個人認(rèn)為,即使今天你在某些方面排第一,說不定明天就會被超越。因為生物醫(yī)藥技術(shù)的發(fā)展非常快,市場也在瞬息萬變,朗生只能說一直在力爭第一。”不卑不亢的話語中透露出徐軍對市場的深度了解和對企業(yè)的清醒認(rèn)識。

  徐軍對團(tuán)隊的信任和肯定也給筆者留下了深刻印象。在被問及“學(xué)經(jīng)濟(jì)的老總何以對藥學(xué)理論研究得那么透徹?”時,他誠懇地答道:“在搞新聞的人面前,我好像專業(yè)知識很不錯。但跟我的助理、我們的產(chǎn)品研究人員比,我還差得很遠(yuǎn)。”在談到人才隊伍的穩(wěn)定性時,徐軍告訴筆者:“穩(wěn)定的團(tuán)隊是朗生的重要核心競爭力之一。我們的骨干團(tuán)隊之間大都有近10年的合作時間,核心團(tuán)隊之間的合作超過了15年,有的已經(jīng)共事了18年之久。”

  在談及如何建立穩(wěn)定的團(tuán)隊時,徐軍說了一件小事:公司總部早已從深圳遷到寧波,但朗生還是保留了在這邊的辦事機構(gòu),主要原因之一就是為了方便那些在深圳買房落戶的骨干員工。他說:“朗生現(xiàn)在的規(guī)模雖然不大,但其專注戰(zhàn)略需要穩(wěn)定的具有較高專業(yè)水平的團(tuán)隊,公司的發(fā)展離不開這支忠誠的團(tuán)隊。”

  因小而大,因細(xì)而專,因?qū)6鴱?。這是一個飽含中國式哲理的邏輯,作為中國人民大學(xué)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、中歐國際工商學(xué)院行政工商管理碩士的徐軍深知其中的奧妙,也許,他和他的團(tuán)隊正試圖將這一邏輯演繹成朗生的成長軌跡。這大概也是徐軍一開始就稱“朗生是一家小公司”的真實意圖吧?! ?/p>

  布局:細(xì)分專科藥市場  

  問:據(jù)了解,中華醫(yī)學(xué)會1985年才成立風(fēng)濕病學(xué)會。您也說到,風(fēng)濕免疫性疾病在我國不少醫(yī)生的認(rèn)知中還比較模糊。那么,朗生醫(yī)藥為什么會選擇這個市場教育難度頗大的領(lǐng)域?

  徐軍:對市場的正確細(xì)分和準(zhǔn)確定位,直接影響企業(yè)未來的發(fā)展空間和速度。朗生創(chuàng)立于2002年1月。公司成立初期,我們進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)研,發(fā)現(xiàn)風(fēng)濕領(lǐng)域在國際上是一個起步不久的市場,但增長速度卻非常快。在中國,風(fēng)濕領(lǐng)域是一個新興的、增長迅速的??扑幨袌?,很多人不了解,進(jìn)入的企業(yè)很少,競爭不激烈,算得上是一片典型的“藍(lán)海”。結(jié)合朗生核心團(tuán)隊具備的條件和優(yōu)勢,我們將公司定位為“風(fēng)濕??扑庝N售的領(lǐng)先公司”。

  問:你們?nèi)绾伍_展市場教育?反響如何?

  徐軍:主要采取專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的方式,針對目標(biāo)醫(yī)生和患者展開病理、藥理學(xué)方面的知識普及教育。我們是國內(nèi)第一家與中國健康促進(jìn)基金會合作成立風(fēng)濕專項公益基金的企業(yè),2009年,朗生參加并支持106家醫(yī)院參與的《CSTAR項目》,協(xié)助建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺;2010年,聯(lián)合中華醫(yī)師協(xié)會風(fēng)濕免疫科醫(yī)師分會發(fā)起為期2年的一個合作項目,以擴(kuò)大風(fēng)濕病學(xué)科醫(yī)師隊伍;前不久,朗生與北京協(xié)和醫(yī)院、中國健康促進(jìn)基金會共同啟動了“張乃崢風(fēng)濕學(xué)科發(fā)展計劃”,為期3年,重點支持風(fēng)濕科醫(yī)生出國研修和臨床課題資助……

  上述活動反響不錯。2002年,我國只有風(fēng)濕專科醫(yī)生540名,接受類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎治療的病人為143.2萬人,到2009年,上述兩個數(shù)據(jù)分別增長為2815人和813.5萬人;朗生分別于2004年和2006年開始建立醫(yī)生和患者數(shù)據(jù)庫,目前數(shù)據(jù)庫擁有近4000名醫(yī)生信息,在冊風(fēng)濕病患者37627名。  

  品牌:立足客戶端差異  

  問:朗生網(wǎng)站資料顯示,公司主要股東是英國某投資公司,您說過“朗生是一家小公司”,那么,小公司能得到外國風(fēng)投的青睞并成功登陸香港聯(lián)交所主板是憑借什么樣的優(yōu)勢?

  徐軍:可能主要還是發(fā)展速度和增長率。2007~2009年,朗生銷售收入復(fù)合年增長率為40.9%,凈利潤復(fù)合年增長率達(dá)到了59.5%。根據(jù)第三方的統(tǒng)計數(shù)據(jù),多年來,朗生在風(fēng)濕病慢作用藥領(lǐng)域一直保持較快增長,在2006~2009年間,市場占有率從16.7%上升至25.9%,市場占有率排名第一,其中獨家品種帕夫林占中國風(fēng)濕病慢作用藥銷售額的18%。 

  其次,可能是在專業(yè)領(lǐng)域的品牌效應(yīng)。朗生成立9年多,一直專注于風(fēng)濕病領(lǐng)域的發(fā)展,致力于風(fēng)濕科用藥的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。同時,朗生非常注重客戶需求,所有產(chǎn)品和服務(wù)都立足于醫(yī)生和患者需求。這種始終如一的經(jīng)營理念讓朗生品牌產(chǎn)生了較好的累積效應(yīng),形成了比較穩(wěn)定的客戶忠誠度。公司目前主營的3款產(chǎn)品構(gòu)成了一個獨特的??扑帢I(yè)務(wù)體系,為朗生在該領(lǐng)域更好地建立規(guī)模和品牌優(yōu)勢提供了基礎(chǔ)條件,這也是公司盈利增長超過銷售增長的主要原因。

  問:朗生醫(yī)藥能保持這么好的發(fā)展速度,核心競爭力是什么?

  徐軍:這是一個很難回答的問題。一定要總結(jié)的話,我想主要有兩點:一是團(tuán)隊,二是差異化的客戶端。我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和現(xiàn)在的骨干團(tuán)隊保持了很好的穩(wěn)定性,人才培養(yǎng)和引進(jìn)機制也發(fā)揮了很好的作用,專注、敬業(yè)、有愛心是朗生團(tuán)隊長期倡導(dǎo)的職業(yè)精神,這在市場拓展、服務(wù)客戶的過程中產(chǎn)生了無與倫比的影響力。得益于長期堅持“以醫(yī)生和患者為中心”的服務(wù)理念,朗生與全國廣大的風(fēng)濕??漆t(yī)生、風(fēng)濕病患者有著非常密切的聯(lián)系。到2011年,朗生產(chǎn)品在全國風(fēng)濕年會在冊的??漆t(yī)院中覆蓋率超過了95%,銷售客戶端覆蓋了國內(nèi)29個省、市的1500多家醫(yī)院,并在風(fēng)濕??漆t(yī)生和患者中形成了良好的口碑?! ?/p>

  謀攻:未來戰(zhàn)略三步走  

  問:朗生醫(yī)藥將在產(chǎn)品研發(fā)方面采取什么樣的策略?

  徐軍:出于公司規(guī)模和發(fā)展需要的考慮,朗生目前采取的是低風(fēng)險的研發(fā)計劃,注重通過購買批文(技術(shù))、定向研發(fā)、合同外包等方式實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)目標(biāo)。

  問:您之前談到團(tuán)隊是公司的核心競爭力之一,請問,作為行政總裁,您在平時的工作中,管人和管事各占多大比重?朗生的團(tuán)隊為什么能那么穩(wěn)定?

  徐軍:大概有70%的時間管人,其余的30%管事吧。其實,管好了人,事也差不到哪兒去。管理團(tuán)隊我們堅持兩點:制度保障,文化驅(qū)動。個人認(rèn)為,薪酬合理、環(huán)境合適、前景樂觀是提升團(tuán)隊凝聚力的三大因素。

  問:在專業(yè)化戰(zhàn)略方面,您比較推崇哪家公司?您最崇拜國內(nèi)的哪一位企業(yè)家?

  徐軍:諾和諾德在糖尿病領(lǐng)域的專業(yè)化地位是我們學(xué)習(xí)的榜樣。華為把分公司開到那么多國家,同時還為社會作出那么大的貢獻(xiàn),個人覺得,任正非是最值得崇拜的企業(yè)家之一。

  問:朗生未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么?

  徐軍:概括來說,主要有3點:一是推出更多新產(chǎn)品,增加市場占有率,提升在風(fēng)濕慢作用藥市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。二是利用公司在風(fēng)濕領(lǐng)域的品牌影響力和營銷網(wǎng)絡(luò),推出生物制劑、激素類、抗炎鎮(zhèn)痛類產(chǎn)品,覆蓋其他風(fēng)濕病用藥市場。三是在風(fēng)濕病用藥市場取得領(lǐng)導(dǎo)地位后,進(jìn)一步拓展免疫相關(guān)疾病的其他科室市場。 

Tags:醫(yī)藥專業(yè) 用藥市場 朗生醫(yī)藥 徐軍

責(zé)任編輯:露兒

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