家族企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責任。     

錯位、沖突、內(nèi)耗，是中國家族企業(yè)最深層的痛；團隊、共贏、和諧，是中國民營企業(yè)最難做的夢。因為中國文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團隊，才能實現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國家族企業(yè)的管理團隊很難解決好深層合作問題，管理錯位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認為，要從根本上解決好管理團隊深層合作的問題，必須正確認識到管理沖突的客觀存在，并通過學習好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績效的管理團隊。     

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢來自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當成工作對象，關(guān)注對家族企業(yè)的設(shè)計與規(guī)劃；而實干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當成工作場所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實干者把自己當成家族企業(yè)家。筆者曾對家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實干者三大角色，即進行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。     

家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國家族企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化，科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學化的決策機制。管理規(guī)章不實不細，不能貫徹執(zhí)行。     

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求，但這些規(guī)章，紀律大部分沒有嚴密的具體細則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依，違法不究的后果。財務(wù)管理嚴重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。     

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎(chǔ)不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。曾博水良銳談家管族企理業(yè)組在織之線“內(nèi)耗”治理。     

家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。

個人推動到組織推動：     

從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型     

通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評價權(quán)進行適當分立，用“三權(quán)分立”的原則進行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機制。如聯(lián)想集團就是通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進行組織化推動的。

人治管理到法治管理：     

從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標準，建立起制度的“操作標準層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。     

通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1.組織分工與組織規(guī)章2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序3.操作標準與作業(yè)規(guī)程4.管理工具      組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴格，領(lǐng)導必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎(chǔ)。

人員管理到分層管理：     

建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競爭力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對公司內(nèi)部人員進行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績效變量對關(guān)鍵崗位進行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對其責、權(quán)進行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據(jù)績效管理體系，對這三類人才進行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計，同時也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機制，如職務(wù)提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。     

 一個處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學分析，沿襲以往的習慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應(yīng)的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達成輝煌業(yè)績。     

總之，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個體之人性治理是企業(yè)成敗之關(guān)鍵。