就食品行業(yè)來說，經(jīng)銷商的日子還算好過，不像其它行業(yè)那樣如果選擇不準就會血本無歸。當然，過得下去不代表過得好、過得舒坦，每年新上市那么多食品，不可能都會成功，碰上失利的新品，經(jīng)銷商一年的投入和付出就會打了水漂，來年還得繼續(xù)尋找新品的道路并重新投入和付出。

　　對大經(jīng)銷商來說，食品行業(yè)不管怎么變化他都是穩(wěn)坐釣魚臺的，因為市場上的一線品牌也好，二、三線品牌也好，誰都想找上他，他不想賺這個錢還不行，他需要的就是優(yōu)中選優(yōu)的眼光，不要把一些有潛力的新品推向競爭對手的懷抱即可。

　　進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，世界的變化實在太快，前一陣子還在為“偷菜”傷透腦筋，后一個鐘點又開始了“圍脖秀”；隔壁的阿三前兩年還在為了生意東奔西走，兩年時間再見到他已經(jīng)就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋潤著呢。所以，食品行業(yè)的經(jīng)銷商也應該有危機意識，要讓自己發(fā)展得更好、更快一些，不要淪為這個快速變化的時代棄兒，而應該成為弄潮兒。

　　一、 樹立目標

　　所謂站得高、看得遠。古人也有“欲窮千里目，更上一層樓”的眼光和境界。經(jīng)銷商的目標制定很重要，沒有目標就沒有奮斗的方向，也就沒有發(fā)展的軌跡可尋。許多夫妻店為什么做不大？就是因為年頭到年尾都沉浸在生意當中，看似忙忙碌碌，實際上陷入了只顧埋頭趕路的誤區(qū)，至于緊趕慢趕要到哪里卻不清楚。

　　筆者認識的一個做奶粉的經(jīng)銷商，以前也是夫妻檔、兄弟檔，代理了某國際著名奶粉品牌后賺得第一桶金，但生意一直起色不大，每年賺到的錢變化不大，雖然生意規(guī)模有所擴大，但利潤增加不多。后來他將夫妻檔改組成公司化運作，新引入幾個國內(nèi)的奶粉品牌，組建了專門的業(yè)務隊伍運作，同時，隨著運作的進一步深入，對公司每年的發(fā)展都確定了明確的目標，這兩年又向奶粉專營店和超市店中店發(fā)展，目前已經(jīng)成長為其所在地最大的奶粉經(jīng)銷商。如果他當初不確定目標改組檔口，因其代理的國際奶粉品牌暢銷，盡管現(xiàn)在可能也是一個比較有錢的老板，但要發(fā)展到現(xiàn)在這個規(guī)模恐怕很難。

　　思想有多遠，您就能走多遠。目標的制定既要符合企業(yè)的長遠目標，也要兼顧眼前的發(fā)展，因此，經(jīng)銷商的目標制定也是一樣的，有愿景，有三五年規(guī)劃，也有一年的短期目標，畢竟長期的目標是構建在短期目標不斷實現(xiàn)的基礎上。

　　二、組建團隊

　　這種要求其實已經(jīng)不能算是要求了，但為什么還要單獨列出來呢？筆者今年新接手了廣東市場的管理，我們在廣東市場也有好幾個經(jīng)銷商，但沒有哪一個經(jīng)銷商有自己獨立的業(yè)務團隊，經(jīng)銷商的團隊全部由公司派駐和管理，經(jīng)銷商僅僅是一個打款和送貨的機器，也因為這樣，幾年時間合作下來，經(jīng)銷商不但沒有做大，許多還越做越小，大有退出經(jīng)銷商行列的趨勢，至少與我們的合作可能很難維持下去；而公司在廣東市場這幾年也是只見播種，沒有收獲，連續(xù)幾年出現(xiàn)了巨額虧損，生意很難繼續(xù)下去?？梢哉f這是一個雙輸?shù)木置妫?jīng)銷商錯失了這幾年行業(yè)快速發(fā)展的大好機會，沒有把自己快速做大，廠家失去了市場，花費巨資卻沒有構建出一塊屬于自己的根據(jù)地市場。

　　我通過與公司當?shù)氐臉I(yè)務員和管理層溝通得到的答復是廣東這邊的經(jīng)銷商都是這樣的，都沒有自己的業(yè)務團隊，完全依靠廠家做市場，經(jīng)銷商扮演的角色就是打款、倉儲、送貨。如果是這樣，廠家難道不能自己租一個倉庫買一臺送貨車干就可以了，何必去招商呢，何必還要把這個經(jīng)銷價差給到一個只會打款的經(jīng)銷商？難道公司連這些本錢都沒有？因此，我強制性收編了公司的業(yè)務隊伍，把人員調(diào)往公司其它更需要業(yè)務員的地方，要求經(jīng)銷商組建業(yè)務隊伍配合公司的市場開拓，雖然目前遇到的阻力較大，但我覺得未來還是更有希望，至少不會讓公司再繼續(xù)虧損下去，如果公司不能在廣東支撐下去，就算我們支持再大，也是曇花一現(xiàn)而已，對經(jīng)銷商來說也是如此，我們都撤了，他在我們這里還怎么賺錢呢？換一個品牌經(jīng)銷說說容易，但要做起來何其艱難。

　　所以，組建好屬于經(jīng)銷商自己的業(yè)務團隊才能讓經(jīng)銷商的網(wǎng)絡穩(wěn)定，生意持續(xù)，而不僅僅是多花幾個錢，增加運營成本那么簡單。

三、善待網(wǎng)絡商

　　經(jīng)銷商能夠在當?shù)刈龃笞鰪?，口碑非常重要，也應該有一批長期跟著自己跑的鐵桿“粉絲”分銷商。食品經(jīng)銷商完全依賴經(jīng)銷商一己之力賣貨是不可能做大的，分銷體系的構建相當重要，經(jīng)銷商把這些分銷商服務好了，自己的生意才有長期的保障。

　　經(jīng)銷商在當?shù)氐纳媸情L期的，不可能像某些廠家那樣，這個市場做砸了換一個市場或品牌另起爐灶即可，所以經(jīng)銷商選擇合作廠家或品牌就要考慮善后工作，一旦運作失利也不能給市場留下后遺癥，更不能因此損害自己下游客戶的利益，因為廠家可以跑路，但經(jīng)銷商是跑不掉的，只要您還要在這個市場混飯吃，下游分銷商就有可能找上您。

　　舉一個最簡單的例子，食品行業(yè)因為自身的行業(yè)特性，其產(chǎn)品都是有保質(zhì)期的，因為分銷商在銷售過程中不可能全部售完，在銷售遇阻（尤其是新品上市），碰上過了保質(zhì)期也沒賣完的產(chǎn)品，分銷商的第一要求就是換貨或者退貨。如果廠家看到退換貨過多不愿意調(diào)換，甚至有些廠家市場沒起來已經(jīng)跑了路，這個時候的經(jīng)銷商務必擔起這個責任，這是經(jīng)銷商必須要考慮的問題，否則您再做別的品牌或產(chǎn)品，下游分銷商就不可能會支持您，這個時候您一個人去賣？

　　善待網(wǎng)絡商就是在給自己留后路，在為自己未來的持續(xù)發(fā)展買單、做鋪墊。

　　四、選準產(chǎn)品經(jīng)銷組合

　　做單一品牌做大的食品經(jīng)銷商有，但很少，況且單一品牌做大后資金壓力、利潤壓力特別大。當然，廠家對經(jīng)銷商也有要求，不可能讓經(jīng)銷商搞同業(yè)經(jīng)銷，尤其是同時經(jīng)銷競爭對手的品牌，越是大品牌對此要求越是嚴格。

　　但經(jīng)銷商也要發(fā)展啊，投資都講究不能把雞蛋同時放在一個籃子里，更何況是產(chǎn)品經(jīng)銷呢？這個時候經(jīng)銷商可適當選擇一些二線品牌、甚至不知名品牌做補充經(jīng)銷，豐富自己的產(chǎn)品線和利潤點，因為對于那些大品牌來說，只要自己的經(jīng)銷商不去經(jīng)銷那些與自己有直接沖突的品牌和產(chǎn)品一般也不會下“格殺令”，但對經(jīng)銷商來說這些產(chǎn)品獲得的利潤有可能比自己經(jīng)銷商的主力品牌還要高。

　　另外一個，就是經(jīng)銷商可以選擇一些網(wǎng)絡重疊的非食品類產(chǎn)品代理，這樣的話即可保證網(wǎng)絡的快速覆蓋和業(yè)務團隊的整合運用，也讓經(jīng)銷商有可能成就新品類的經(jīng)銷冠軍，做成當?shù)氐碾p料冠軍，這樣的經(jīng)銷商現(xiàn)在也是越來越多，俗稱“跨界”合作或經(jīng)銷，是一個時髦玩意。

　　五、掌控終端

　　現(xiàn)在的終端已經(jīng)不僅僅是酒店那么簡單，目前的終端已經(jīng)涵蓋酒店、商超、團購甚至核心消費者。經(jīng)銷商要想在當?shù)匕l(fā)展順利，做大做強就要想方設法構建好屬于自己的終端網(wǎng)絡，就是說要讓一部分核心生意，尤其是直接面對消費者的生意牢牢把控在自己手上，這部分終端構建好后不管是下游網(wǎng)絡商還是廠家與您“翻臉”都不能動搖您生意的根基，這個事情做成了，經(jīng)銷商的基石才算真正打牢。

　　白酒行業(yè)的茅臺、五糧液推出的專賣店，大單位定制酒，華澤集團推出的華致酒行，食品行業(yè)的貝嬰美推出的生活館等都是將終端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉經(jīng)銷商自建奶粉專賣店和在超市中構建奶粉店中店等也是掌控終端的典型手段。經(jīng)銷商在當?shù)匾胱鰪娋捅仨毧绯鲞@一關鍵步驟，前期可以嘗試、逐步推進，步子可以慢一點，但您不走，兩三年后您就只能看到新一代經(jīng)銷商的崛起，您又要落伍時代潮流了。

　　經(jīng)銷商的發(fā)展有講不完的話題，嘮不完的嗑。其實，任何事情均只要撥開迷霧即可見陽光，沒有那么神秘。在飛機沒有上天之前，誰都不知道云層后面藏著什么，其實，就算現(xiàn)在下著漂泊大雨，云層后面一樣是艷陽高照。所以，經(jīng)銷商的發(fā)展同樣如此，沒有高深的理論，更沒有許多專家故作神秘的玄機。把一些簡單的事情堅持去做，隨著時間的推移您就成了經(jīng)銷高手。