隨著醫(yī)藥行業(yè)新形勢的快速發(fā)展，現(xiàn)在制藥企業(yè)的營銷體系也在緊跟潮流快速改變著。由于醫(yī)藥行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的特殊性，這導致建立高效率的醫(yī)藥營銷體系有著自己獨有的方式和方法。

筆者史立臣歷經(jīng)20幾家醫(yī)藥企業(yè)，看到了這樣那樣的醫(yī)藥營銷體系的建立方式，雖然各種各樣的醫(yī)藥營銷體系的建立都有說得過去的理由和想法，但是，歸納出來也不過就是那么幾點關(guān)鍵的成功要素：

三個穩(wěn)定，三個變化。

醫(yī)藥行業(yè)隨著國家新醫(yī)改的逐步推進，制藥企業(yè)的步伐也要跟進，所以，醫(yī)藥企業(yè)尤其是制藥企業(yè)要學會在改進中保持穩(wěn)定，在穩(wěn)定中學會改進，只有這樣，才能保證醫(yī)藥營銷體系的進步性、適應性和高效性。

三個穩(wěn)定：

第一， 要有穩(wěn)定的營銷戰(zhàn)略。

營銷戰(zhàn)略來自于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略是相對穩(wěn)定的。一般企業(yè)要制定三年或者五年的發(fā)展戰(zhàn)略，同樣，也要有配套的子戰(zhàn)略予以匹配，否者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就是水中花鏡中月。

營銷戰(zhàn)略是企業(yè)的子戰(zhàn)略之一，主要是競爭戰(zhàn)略，相對于制藥企業(yè)的營銷體系來說，就是主戰(zhàn)略。營銷體系的戰(zhàn)略要盡可能的敘述全面，以便于執(zhí)行和操作落地。營銷戰(zhàn)略主要包括：營銷目標、營銷路徑、營銷模式、營銷人力資源系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)和營銷管控系統(tǒng)。

營銷方向、目標和路徑確定了，才可能在系統(tǒng)的營銷體系逐步建設(shè)中有的放矢的落實執(zhí)行。

很多企業(yè)的老板今天一個想法，明天一個念頭，導致營銷體系的營銷戰(zhàn)略系統(tǒng)像墻頭草一樣搖擺不定，這不僅損害了醫(yī)藥企業(yè)的營銷根本，更是損害了企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

小案例：

某企業(yè)的老板是個很時尚的人，喜歡追求新穎和別致，于是經(jīng)常召集管理層開會，研究如何更快更好的發(fā)展企業(yè)，這本來是好事，可是每次開會時基本都是老板提出新的發(fā)展目標，這些發(fā)展目標可能是企業(yè)新的未來發(fā)展目標，也可能是企業(yè)的子系統(tǒng)發(fā)展目標，于是，新的發(fā)展目標直接導致企業(yè)的競爭目標發(fā)生變化，于是乎，這家企業(yè)經(jīng)常是上半年進軍otc，下半年進軍處方藥，這個季度主打某膠囊，下季度開始主打某片劑，搞得營銷隊伍像水一樣，東流一下，西流一下，最后，營銷體系的各層管理者實在受不了，幾乎要瘋了，結(jié)果隊伍散了，組織癱瘓了，競爭力沒了，企業(yè)開始走下坡路了。

目標都沒個準，哪里有什么效率可言？

第二是營銷組織體系要穩(wěn)定

營銷組織體系是承接醫(yī)藥營銷目標的組織系統(tǒng)，基本上是年初確定當年的營銷組織體系，全年基本執(zhí)行穩(wěn)定的組織體系，這樣，在穩(wěn)定中，營銷組織體系逐步發(fā)育，最后得以完善和改進。

筆者史立臣做醫(yī)藥營銷管理咨詢項目時，經(jīng)常有見到一些制藥企業(yè)的營銷組織系統(tǒng)在一年內(nèi)大規(guī)模的變來變?nèi)?，好像如果不變就渾身不舒服，不變就體現(xiàn)不出管理者的能力和水平。搞得營銷體系基本不能正常的發(fā)育，更談不上完善。因為營銷體系建立初期要有磨合期，就像新買的汽車一樣，剛買來的時候要各個部件進行磨合，磨合后高效率才能展現(xiàn)出來，才能時速較高，而醫(yī)藥營銷體系也是一樣，還沒磨合好，就又開始變，永遠讓營銷體系處于被動應付組織變革，根本沒時間和精力去做好業(yè)務(wù)，更沒時間去考慮進行市場競爭策略的制定和執(zhí)行。

所以，營銷體系組織變革不要兒戲，年初營銷計劃和營銷大綱中就要考慮清楚。來回的變化是沒信心的表現(xiàn)，當初沒考慮清楚什么樣的營銷組織配置才能適合本年度的營銷目標就匆匆忙忙的定了營銷組織架構(gòu)，這不是無能加愚蠢嗎。

第三是薪酬績效要相對穩(wěn)定

薪酬績效是營銷組織體系得以保持和存在的基礎(chǔ)，也是營銷組織體系高效運轉(zhuǎn)的前提。

薪酬績效不是菜，可以在一個銷售周期即一年內(nèi)來回的翻炒。薪酬績效的隨意變動是銷售的大忌，因為團隊的存在就是利用薪酬績效來維系的，你今天這個樣明天那個樣，業(yè)務(wù)人員都無所適從了，還怎么做業(yè)務(wù)？

小案例：

某企業(yè)的人力資源總監(jiān)剛上任，為了顯示自己的能力，就開始對集團的整個體系進行薪酬績效變革，起初，在集團層面進行的薪酬績效變革獲得了較好的結(jié)果，于是開始對營銷體系的薪酬績效進行變革，由于時值年中，業(yè)務(wù)人員正為本年的獎金和提成做著巨大的努力，好希望今年有個好收成。但是薪酬績效一大變革，很多人把算計自己的得失當成了主要工作，無心做業(yè)務(wù)，而且，一些業(yè)務(wù)骨干由于薪酬績效變化，預期的年度收入大大了折扣，開始紛紛離職。結(jié)果，一個營銷體系的薪酬績效變革險些斷送了營銷體系，同樣營銷效率也下降了不小。

得不償失。

筆者史立臣認為上述的三個穩(wěn)定是營銷體系高效運行的關(guān)鍵，當然，還有其他一些需要保持穩(wěn)定的環(huán)節(jié)，但是，照著這三個方面，那已經(jīng)是小事啦。制藥企業(yè)的營銷體系想要保持高效的運作，就要建立穩(wěn)定的營銷戰(zhàn)略系統(tǒng)、營銷組織體系和薪酬績效體系，三者缺一不可。