某企業(yè)是九十年代在國(guó)家開放醫(yī)藥行業(yè)后建立起來的民營(yíng)制藥企業(yè)，企業(yè)大多生產(chǎn)的是普藥，有個(gè)別的獨(dú)家規(guī)格的產(chǎn)品，有獨(dú)家品種，但是一直沒有做大規(guī)模。由于企業(yè)地處遼寧的盤錦，交通和信息上存在障礙，加之企業(yè)前期的內(nèi)部管理人員的素質(zhì)不能跟上醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，光靠老板一個(gè)人的能力支撐企業(yè)的發(fā)展。雖然某企業(yè)地處在遼寧地區(qū)，但是老板的個(gè)人能力很強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)的也算成功。但在新時(shí)期下，在涌動(dòng)的新醫(yī)改大潮下，如何進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，如何讓企業(yè)的產(chǎn)品在普藥市場(chǎng)有所作為，企業(yè)的管理層一籌莫展，企業(yè)要發(fā)展壯大，就壓在新形勢(shì)下解決企業(yè)要生存的問題。

新醫(yī)改會(huì)加速行業(yè)的集中度，會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)改變中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)散、亂、差的局面，這種集中帶有市場(chǎng)資源優(yōu)先向國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)集中的明顯趨勢(shì)，這給國(guó)內(nèi)民營(yíng)的中小企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了障礙，增加了壁壘。某企業(yè)這時(shí)必須先解決生存問題，然后解決長(zhǎng)大問題。

某企業(yè)目前采用臨床、普藥銷售、otc銷售三條線在運(yùn)作，三條線在市場(chǎng)上相互獨(dú)立，比如一個(gè)省級(jí)或者縣級(jí)市場(chǎng)存在三只隊(duì)伍在運(yùn)作，三條線自成體系，在公司內(nèi)部由三個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立管理。

某企業(yè)連續(xù)幾年在銷售業(yè)績(jī)上沒有實(shí)現(xiàn)突破，而且還存在下滑的現(xiàn)象。某企業(yè)的產(chǎn)品線規(guī)化很亂，普藥品種為主，約有七八十種，特色產(chǎn)品沒有，獨(dú)家產(chǎn)品缺乏深層次的挖掘，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒有形成大規(guī)模的品牌產(chǎn)品。

某企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上缺乏系統(tǒng)的內(nèi)訓(xùn)體系和培訓(xùn)體系，基本上招來業(yè)務(wù)人員后進(jìn)行企業(yè)文化和企業(yè)介紹培訓(xùn)后基本就推向市場(chǎng)，導(dǎo)致營(yíng)銷隊(duì)伍戰(zhàn)斗力較弱，實(shí)戰(zhàn)能力低下，企業(yè)的營(yíng)銷人員流動(dòng)性較強(qiáng)。

市場(chǎng)布局上，還沒有強(qiáng)勢(shì)的根據(jù)地市場(chǎng)，在全國(guó)分散運(yùn)作，各自發(fā)力，缺乏市場(chǎng)運(yùn)作統(tǒng)一性，導(dǎo)致營(yíng)銷資源分散，雖然企業(yè)在上海等地設(shè)立了分公司，但是其分公司的在整個(gè)市場(chǎng)的作用定位一直沒有明確的規(guī)劃。

尤其是某企業(yè)的名稱，在網(wǎng)絡(luò)上搜素，可以發(fā)現(xiàn)很多相同的名稱，只是地域名稱存在差異，導(dǎo)致企業(yè)的品牌建設(shè)存在先天的缺陷，無法形成獨(dú)一無二的企業(yè)品牌，這位企業(yè)品牌建設(shè)認(rèn)為的設(shè)置了嚴(yán)重的障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中很少見，但是可以看出當(dāng)初定名企業(yè)時(shí)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和思考。

某企業(yè)也曾經(jīng)聘請(qǐng)了幾個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)，意圖把企業(yè)從現(xiàn)狀中帶離出來，但是這些營(yíng)銷總監(jiān)都沒有做到，經(jīng)過了解，我覺得其實(shí)也許不是營(yíng)銷總監(jiān)的責(zé)任，因?yàn)橹行∑髽I(yè)本身的歷史淵源和老板的統(tǒng)領(lǐng)地位的不可或缺性，空降的營(yíng)銷總監(jiān)不可能從幾個(gè)角度就解決了企業(yè)的問題，因?yàn)槔习宀豢赡芊艡?quán)給營(yíng)銷總監(jiān)，一方面老板內(nèi)心的不放心，另一方面社會(huì)資源掌握在老板手中，這些社會(huì)資源的動(dòng)用必須由老板出頭，那么營(yíng)銷總監(jiān)就得靠后，最后是老板的一起打天下的功臣們肯定不買空降營(yíng)銷總監(jiān)的帳，綜合以上種種原因，單純的醫(yī)藥營(yíng)銷或者銷售出身的空降營(yíng)銷總監(jiān)在這個(gè)企業(yè)注定失敗，重要表現(xiàn)是營(yíng)銷總監(jiān)在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境下不可能的進(jìn)行系統(tǒng)的思考，并且在平等的基礎(chǔ)上和老板進(jìn)行深層次的溝通從而全面的解決企業(yè)的問題，而企業(yè)的問題吧不是解決一兩件事就能使企業(yè)獲得新生和活力的，很多歷史的頑疾必須進(jìn)行根本性的革新，這是任何企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然，但是這種革新必須是建立在老板內(nèi)心的認(rèn)可和變革的決心下定的基礎(chǔ)上，否則就不可能會(huì)成功，但是，那個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)能夠進(jìn)行根本性變革呢？即使有這個(gè)想法也不敢執(zhí)行，起碼得保護(hù)自己的職位吧！這也是很多企業(yè)聘請(qǐng)營(yíng)銷高管不能成功的原因。

某企業(yè)也曾找一些咨詢公司的人進(jìn)行過探討和咨詢，我不知道某企業(yè)找的是哪家的咨詢公司，起碼不是我所知道的知名的醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的咨詢公司，某企業(yè)的問題是一個(gè)系統(tǒng)問題，不是解決一兩個(gè)問題就能解決的，同時(shí)更是深層次的問題，也就是老板的企業(yè)發(fā)展思路的問題，表象看，某企業(yè)的各個(gè)方面都存在問題，各個(gè)部門都很弱，執(zhí)行力不高，管理不系統(tǒng)不科學(xué)，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的指引性不強(qiáng)，但這些問題解決的根本還在于老板的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變。的確，老板的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變是最難的，這也是很多咨詢顧問畏懼的地方,也是很多咨詢顧問唯恐避之不及的地方，因?yàn)檎f的太深了，會(huì)引起老板的不理解，容易讓老板惱怒，說的淺了又不起作用，解決的辦法需要多次的和老板進(jìn)行深層次的溝通和對(duì)老板進(jìn)行逐步的引導(dǎo)，比如，如果建立了管理制度，而老板習(xí)我行我素，自身漠視制度的存在，那么，下屬就會(huì)同樣不在乎制度，制度就會(huì)形同虛設(shè)，沒了制度的約束和管理，企業(yè)就是一盤散沙。

    經(jīng)過系統(tǒng)的思考，筆者史立臣根據(jù)眾多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的眾多弊病，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實(shí)際，提出了一下營(yíng)銷變革建議，當(dāng)然，建議實(shí)施的前提是和老板進(jìn)行多層深度溝通、進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的指導(dǎo)和進(jìn)行多次的系統(tǒng)性培訓(xùn)。

主要思路：建立系統(tǒng)化營(yíng)銷體系。

一． 明確企業(yè)的醫(yī)藥板塊的發(fā)展戰(zhàn)略

核心思想：

某企業(yè)目前正進(jìn)行多元化擴(kuò)張，但是必須明確企業(yè)醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略地位，多元化的觸角必須經(jīng)過多層次的論證，防止多元化的發(fā)展戰(zhàn)略危及企業(yè)醫(yī)藥板塊的正常運(yùn)行，畢竟，醫(yī)藥板塊是某企業(yè)的安身立命的支柱，據(jù)此。必須確立某企業(yè)醫(yī)藥板塊在未來五年的發(fā)展方向，根據(jù)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到每一年，那么在保證醫(yī)藥板塊每年所需要的資源的情況下可以進(jìn)行其他多元化的投資，如果5年內(nèi)企業(yè)所獲得的資源不能滿足或勉強(qiáng)滿足醫(yī)藥板塊的需要，進(jìn)行多元化投資應(yīng)該慎重。但是，醫(yī)藥板塊內(nèi)部多元化行業(yè)橫向多元化根據(jù)盡職調(diào)查和市場(chǎng)研究等結(jié)果，可以選優(yōu)性進(jìn)行行業(yè)內(nèi)部擴(kuò)張，根據(jù)全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)現(xiàn)狀，針對(duì)性的進(jìn)行收購(gòu)可以擴(kuò)展某企業(yè)的產(chǎn)品線和收購(gòu)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及市場(chǎng)資源。

醫(yī)藥板塊戰(zhàn)略的發(fā)展中，產(chǎn)品線規(guī)劃應(yīng)該放置首位，必須規(guī)劃好作為載體的產(chǎn)品，明確企業(yè)在治療領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)方向，在明確的競(jìng)爭(zhēng)方向上拓寬或加深產(chǎn)品線的規(guī)劃，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品線的實(shí)際情況，建立相應(yīng)的學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍和產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。同時(shí)逐步建立效率較高的戰(zhàn)略管控體系和公司治理的結(jié)構(gòu)。

某企業(yè)要在5年內(nèi)發(fā)展成為年銷售10億人民幣以上的企業(yè)，進(jìn)入中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)前20強(qiáng)，必須明確的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解，要在兩年內(nèi)建了起高效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、科學(xué)的管理體系和完善的全國(guó)市場(chǎng)布局，逐漸改變企業(yè)內(nèi)部諸多問題。

二． 營(yíng)銷組織變革：

核心思想：

整合現(xiàn)有營(yíng)銷體系，把三條營(yíng)銷線或團(tuán)隊(duì)整合到一個(gè)隊(duì)伍，由三個(gè)事業(yè)部針對(duì)分公司進(jìn)行歸口管理，事業(yè)部提出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分公司進(jìn)行市場(chǎng)資源的分配利用，進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的整體配合。其他部門調(diào)整略。

三． 產(chǎn)品線規(guī)劃

核心思想：

根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品情況梳理出核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，清理邊際利潤(rùn)較小或者為負(fù)數(shù)的產(chǎn)品，可以采用大包或者全國(guó)總代理的方式進(jìn)行處理，確定某企業(yè)的規(guī)模產(chǎn)品，利潤(rùn)產(chǎn)品，品牌產(chǎn)品，市場(chǎng)拓展產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品，對(duì)每種經(jīng)營(yíng)功能的產(chǎn)品進(jìn)行5年，3年規(guī)劃和一年經(jīng)營(yíng)分解。根據(jù)目前和未來企業(yè)的治療領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)方向，確立企業(yè)未來5年的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。

四． 培訓(xùn)體系建設(shè)

核心思想：

建立實(shí)效的學(xué)習(xí)型企業(yè)，把內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、定期學(xué)習(xí)提高和市場(chǎng)實(shí)際操作需求結(jié)合起來，建立企業(yè)自身強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，新招聘員工必須經(jīng)過系列培訓(xùn)和訓(xùn)練后交付分公司選用，同時(shí)建立員工長(zhǎng)期培訓(xùn)機(jī)制，人力資源必須對(duì)交付分工的員工負(fù)責(zé)，定期考核其工作成績(jī)，通過員工培訓(xùn)、成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)等指標(biāo)反向考核人力資源部門。

五． 渠道梳理和規(guī)劃

核心思想：

對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商、代理商好醫(yī)藥中間人進(jìn)行梳理，實(shí)行合理的客戶分級(jí)管理，建立客戶審核、發(fā)貨、服務(wù)等相關(guān)流程和體系，不同的市場(chǎng)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行不同的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)置，最終要逐步建立一級(jí)經(jīng)銷二級(jí)分銷的渠道體系，更重要的是各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)必須進(jìn)入主流渠道。

六． 全國(guó)市場(chǎng)重新布局

核心思想：

打造某企業(yè)的根據(jù)地市場(chǎng)，保證根據(jù)地市場(chǎng)的可復(fù)制性、競(jìng)爭(zhēng)力和人才輸出基地的作用和功能，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性市場(chǎng)，根據(jù)地市場(chǎng)，弱勢(shì)市場(chǎng)和強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

    根據(jù)目前企業(yè)的分公司市場(chǎng) 運(yùn)作情況，明確各個(gè)分公司的市場(chǎng)地位和作用，根據(jù)目前的市場(chǎng)情況和分公司的分布劃分幾個(gè)大區(qū)，分公司總經(jīng)理主管大區(qū)，沒有分公司的大區(qū)設(shè)置大區(qū)經(jīng)理，當(dāng)大區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到經(jīng)營(yíng)指標(biāo)后可以根據(jù)設(shè)定的要求和標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)性設(shè)置分公司。

七． 制度和流程建立，標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的制定和完善

核心思想：

完善企業(yè)內(nèi)部的流程和制度，打通企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷通路，各個(gè)部門根據(jù)制度流程進(jìn)行協(xié)調(diào)、運(yùn)作和管理，在一定時(shí)間段內(nèi)改變目前人管人的低效率局面，增加市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    建立標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作手冊(cè)，產(chǎn)品介紹，區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)，員工規(guī)范，經(jīng)銷商管理等手冊(cè)逐步制定并在運(yùn)行中逐步定期修改和完善，以圖提升營(yíng)銷人員的市場(chǎng)實(shí)操能力和企業(yè)對(duì)員工的管控。

八． 薪酬績(jī)效

核心思想：

建立合理的分配機(jī)制，新的績(jī)效考核體系必須能留住人，留住能人，留住對(duì)企業(yè)充滿激情和認(rèn)同企業(yè)文化的人。同時(shí)薪資標(biāo)準(zhǔn)必須具有競(jìng)爭(zhēng)力和指導(dǎo)性。具體內(nèi)容略。

九． 企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌建設(shè)

核心思想：

建議改變企業(yè)的醫(yī)藥貿(mào)易公司的名稱和各個(gè)分公司的名稱，二者應(yīng)該統(tǒng)一。企業(yè)獨(dú)一無二的名稱是企業(yè)品牌塑造的基礎(chǔ)。在規(guī)劃產(chǎn)品線的同時(shí)，確定產(chǎn)品品牌的建設(shè)路徑和方法，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌應(yīng)該相得益彰，相互依附和促進(jìn)。

十． 企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)用

核心思想：

梳理董事長(zhǎng)和總經(jīng)理創(chuàng)業(yè)以來的功勛和事跡，總結(jié)出完善的企業(yè)文化體系及企業(yè)文化宣傳運(yùn)用機(jī)制。

總結(jié)：一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于系統(tǒng)化營(yíng)銷體系，一旦建立系統(tǒng)化營(yíng)銷體系，各個(gè)部門和職能崗位的作用就會(huì)凸顯。系統(tǒng)化營(yíng)銷，必須建立在企業(yè)精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策劃上。中小企業(yè)一般都處于市場(chǎng)弱勢(shì)，只有建立系統(tǒng)化營(yíng)銷體系，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，系統(tǒng)化營(yíng)銷總的原則是利用原有的人員覆蓋，適度在面上擴(kuò)張，集中在點(diǎn)上突破，這就需要根據(jù)不同的市場(chǎng)類型，確定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略梯次推進(jìn)。

     筆者史立臣認(rèn)為系統(tǒng)化營(yíng)銷不是一步就能建立的，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，逐步完善各個(gè)職能的功能，強(qiáng)化部門自身，要集中、協(xié)同、靈活地進(jìn)行不同戰(zhàn)略地位市場(chǎng)的開發(fā)，有效整合渠道和終端資源，提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。這樣，對(duì)中小企業(yè)來講就初步形成了系統(tǒng)化營(yíng)銷