你高高在上，如何才能獲得需要的反饋?

到你成為一名頂級高管時，你已經磨煉出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應付自如。然而，隨著職位越來越高，收到關于自己的表現和戰(zhàn)略的建設性反饋的可能性也越來越小。原因既有可能是高管“鼓勵建設性”的“口是心非”，也有可能是下屬對上司的“禮貌性”緘默，總之，如果你不想在年終評議時被一次性襲來的負面反饋嚇一跳，抵御高處的“寒流”，下面的方法值得一試。

在你職業(yè)生涯的這個階段，你的大部分(如果不是全部的話)同事可能都是你的下屬。雖然你可能會受到董事會或大老板的“監(jiān)督”，但你的上司可能不會再密切注意你平時的一舉一動。相反，現在他們會根據你在比較正式場合的表現，或根據你下屬的間接報告，來形成他們對你的看法。

這樣一來，許多高管發(fā)現，隨著自己的職位越來越高，他們收到的意見和建議越來越少，他們對自己的表現和促使自己進步的要求也變得越來越迷惑不清。他們還可能越來越無法聽到具有建設性的批評意見下屬們都不想得罪老板，他們可能認為，提出建設性的意見是不受歡迎和不明智的。許多頂級高管也在不經意中對這種看法表示出感情上的“認同”， 盡管他們口頭上聲稱鼓勵建設性的批評，但實際上他們并不希望聽到有人批評自己。在其職業(yè)生涯的這個階段，他們可能并沒有對培養(yǎng)相互信任的上下級關系引起足夠的重視，而這種關系會使聽取反饋意見和建議變得容易得多。

在很多情況下，當這些高管最終在自己的年終評議(通常為一項全方位反饋計劃的一部分)中收到反饋意見時，面對對自己的領導作風、溝通方式和處理人際關系技能的具體批評，他們往往會大吃一驚。更糟的是，他們可能還會聽到對他們的戰(zhàn)略、重要的戰(zhàn)術決策和企業(yè)運營優(yōu)先任務提出的廣泛質疑。這些領導人甚至可能獲悉但往往為時已晚在其下屬之間，各種批評和擔心已被廣泛議論了很長一段時間，而他們自己卻被蒙在鼓里。

在我自己過去25年的高管生涯中，以及來到哈佛商學院后，與許多高管共事的過程中，我確實經歷和觀察到了這種現象。我看到了這種頂級高管越來越無法聽到建設性的批評意見和戰(zhàn)略建議的傾向有時他們完全沒有意識到這一點。因此，在過去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級高管采取一些特定的方法，來獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見。

本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認識到這種令人變得閉目塞聽的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見(尤其是來自下屬的意見)，這將幫助你大大改進自己的表現。我還將論述，為了獲得關于你的企業(yè)或非營利組織戰(zhàn)略的更佳建議，你可以進一步采取的一些措施。通過采取這些措施，你應該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質和職業(yè)生涯的能力。

培養(yǎng)一個下級教練網絡

我首先會詢問頂級高管的問題之一是：“你的教練是誰?”許多高管的回答是列舉出一個導師名單，這些人都是企業(yè)以外的人員，或者可能是董事會的成員。這些人是“導師”(與“教練”不同)，因為他們并不直接觀察高管的行為。遺憾的是，他們的意見實際上只是假設的故事，往往并不能矯正高管的盲點，或者說，這些導師對高管缺乏專業(yè)認識。

 對我隨后提出的問題“實際上，誰會定期觀察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽的事情?”回答往往是沉默以對。 

下面是一個中型制藥企業(yè)首席執(zhí)行官的案例。他抱怨說，在一些關鍵的戰(zhàn)略決策上，他很難在自己的高層領導團隊中達成共識。這些決策包括：開發(fā)哪些早期藥物化合物，是通過合資方式還是自主方式來開發(fā)這些藥物。這些決策極其重要，因為開發(fā)一種新藥并獲得美國食品藥品管理局(FDA)的批準需要投入大量資金。這位首席執(zhí)行官認為，決定這些問題需要達成高度共識，因為它們對企業(yè)的各個部門都有影響。他對自己的高層領導團隊寄予很高期望，但結果卻令他相當沮喪。他問我，他的領導作風是否可能存在問題，或者反過來，他是否應該考慮更換一個或多個手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問曾經提議，對高層團隊進行改組可能有助于改善這種狀況。

我問他是否尋求過自己下屬的指導。他回答說：“當然沒有;他們是下屬要我去尋求他們的指導會非常尷尬。我是教練!”當我問他，尋求下屬的指導有什么不對，他費勁地想了很長，然后解釋說，在他的職業(yè)生涯中，他很少看到自己的老板和頂級高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見。他還不能確定自己應該怎樣去做，并且認為，這樣會使他的下屬(和他自己)感到不自在，還可能會打亂老板與下屬的等級關系。

盡管他不太愿意，我還是鼓勵他走出去，單獨“采訪”至少五個自己的直接下屬。他只需要問一個問題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告?請給我提一兩個具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。

剛開始，這些談話有些令人尷尬。下屬的第一反應是趕緊表示，他做得“不錯”乃至“非常好”。為了使下屬們相信自己的誠意，真正愿意提供反饋意見，以及嚴肅認真地對待這件事，需要花費一些時間，說一些鼓勵的話，并在令人尷尬的沉默中耐心等待。在這最初一輪的對話過程中，這位首席執(zhí)行官收到了一些令人吃驚、不太中聽，但卻非常有用的意見。他從中了解到：

● 大家覺得他這個人很少問下屬問題。他的一些直接下屬承認，他們過去以為，他對下屬們有些什么想法根本不在乎。

● 很多人都將他視為一個糟糕的聽眾。當下屬們與他談話時，他經常包辦了大部分發(fā)言。

● 他被視為相當“克制”不會暴露出太多他認為企業(yè)面臨哪些重大問題，以及他對哪些問題感到擔憂的想法。大家評論說，他們不清楚應該如何理解他，“不知道他來自何處”。 他意識到，自己的下屬經常曲解他的行為。

● 最后，他召開的領導層會議是按照預定程序報告工作的會議，而不是對一些問題進行構思和辯論的會議。因此，他的高層領導人很少有機會就一些問題相互進行辯論和商量(除非是他們自己發(fā)起的會議)。這就使該領導團隊很難就開發(fā)哪種藥物，或決定如何最好地開發(fā)這些藥物達成共識。

雖然這位首席執(zhí)行官被廣泛認為是一個才華橫溢的戰(zhàn)略專家和富于創(chuàng)造性的思考者，但他并未被視為一個有效的管理者和領導人。這在很大程度上出乎這位高管的意料，他表示，自己以前從未從任何導師或老板那里聽到過這些評價。

針對一些批評，他馬上開始采取行動。特別是，他做出安排，希望自己的每一個直接下屬定期提出具體的建議(并鼓勵他們對自己的直接下屬也采用同樣的做法)。他還設立了每月一次的領導團隊晚餐聚會，在聚會上，高管團隊可以對一些重大問題展開坦誠的討論和辯論。

 三個月后，這位首席執(zhí)行官能夠在幾個重大問題上包括對開發(fā)兩種新藥的目標和開發(fā)每種藥物的具體辦法達成共識打破僵局。在此期間，該首席執(zhí)行官主持了幾次研討會，會上，領導團隊的成員們對這些棘手問題展開了激烈的辯論，更重要的是，通過辯論，增強了對彼此之間，以及首席執(zhí)行官的企業(yè)愿景的了解。通過公開的辯論和研討，領導團隊成員對他們每個人在各自負責的領域面臨的挑戰(zhàn)都更加關心。其結果是，他們開始作為一個更具有凝聚力的團隊運行。 

在采取這些措施的過程中，該首席執(zhí)行官還著重努力增強自己打造關系的“軟”技能，包括自我披露、不恥下問和認真傾聽。他過去一直認為，一個強有力的領導人需要克制內斂一些，并堅持自己的主張?，F在，他意識到，是時候修正自己的這種觀念了，而且，他認識到，一個優(yōu)秀的領導者應該愿意披露有關自己的價值觀、背景和想法的信息以及提出好的問題，并成為一個高明的傾聽者。雖然大力倡導也起到了作用，但這位首席執(zhí)行官還是注意到，當他解釋自己的疑慮和擔心，要求對精心構思的問題進行辯論，并認真聽取討論時，他的團隊做出了更具有建設性的反應。他認識到，這些“軟” 方法對于獲得更好的反饋，并成為一名更優(yōu)秀的管理者至關重要。

他將這些技能運用于他組織的高層團隊晚餐聚會中，在這種場合，他扮演推動者的角色構思2～3個問題，強迫自己靜靜地坐在一旁，認真傾聽，適時提出深入尖銳的后續(xù)問題，并大體上確保團隊成員能坦誠地表達自己的觀點。雖然經過了大量實踐，但這位首席執(zhí)行官最終還是成為該團隊非常有效的討論主持人。

在一些特殊的會議中，他努力提出更多問題，多聽(少說)，并更多披露了有哪些問題讓他徹夜難眠。例如，他告訴大家，自己對美國食品藥品管理局(FDA)藥品審批程序的高成本和不確定性越來越擔心。通過構思關于該公司在開發(fā)個別藥物時，如何才能避免“孤注一擲”的問題，該首席執(zhí)行官幫助他的團隊更好地理解了為何他一直推崇合資開發(fā)的理念，并最終在該公司至少有一項新藥開發(fā)項目需要采用合資方式的問題上達成了共識。

最重要的是，這位首席執(zhí)行官認識到，尋求建議和指導是一種有力量而不是軟弱的標志?，F在他發(fā)現，運用這些技術，他可以更多地依賴自己下屬的意見，并將其作為自己表現的一種預警系統(tǒng)。此外，隨著他和他的高管人員開始相互了解和信任，許多高管都與他分享自己的職業(yè)愿望與關切。事實上，這對于穩(wěn)定他的高層領導團隊，幫助首席執(zhí)行官留住團隊成員，并普遍提高士氣發(fā)揮了作用。作為所有這些努力的結果，他現在的感覺已遠遠不像當初那樣形單影只和閉目塞聽。雖然他很遺憾沒有更早采用這種方法，但他還是樂觀地認為，現在自己正沿著正確的軌道前進。

推動反饋進一步深入：“一張白紙”法

隨著首席執(zhí)行官和其他高層領導人強化自己的下級教練網絡，并與下屬建立起更好的關系，一種范圍更廣泛的指導和學習文化就可以在一個組織中扎下根基。當不同層級的員工們看到，他們向上級反饋的意見對高層領導人的行為和公司的行動都會產生直接和積極的影響時，他們就會對提供反饋具有更高積極性。

在這種進展的基礎上，首席執(zhí)行官可以采取進一步的措施，以獲得有關重要戰(zhàn)略問題的寶貴意見。在一個變化無常的世界中，行業(yè)格局和客戶需求都在不斷演變，企業(yè)可能很容易偏離軌道，因此這種對企業(yè)戰(zhàn)略的反饋非常重要。在許多情況下，高層領導人可能難以意識到這些外部變化，不同的是，那些處于“攻擊點”、直言不諱的員工們則可能感到無法獲得足夠的信息，或無權表達他們的看法。此外，現有的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務審核流程可能并不會用充足的時間和有效的方式去涉及和面對這些問題。

來看一看一位工業(yè)產品企業(yè)首席執(zhí)行官的經歷，他對自己企業(yè)的競爭地位受到的潛在威脅感到憂心忡忡。這位首席執(zhí)行官在其企業(yè)和行業(yè)中廣受尊敬，并在培養(yǎng)牢固的、與下屬的向上指導關系上做了卓有成效的工作。

該公司一直立足于一組高附加值產品和幾項后續(xù)創(chuàng)新，多年來，已經建立了非常牢固的客戶關系。然而，這位首席執(zhí)行官越來越擔心，一些主要競爭對手已經采取了一些具體行動，將會強化它們對自己客戶的價值主張。他還擔心自己公司一些傳統(tǒng)產品的商品化問題。他認為，為了應對這些威脅，可能需要進行劇烈的變革，但又擔心一些潛在的補救措施關停生產線、出售部分業(yè)務，以及重新構建銷售和產品開發(fā)部門與所服務客戶的互動方式可能會損害該公司的企業(yè)文化和員工士氣。 

這位首席執(zhí)行官的擔心提出的問題超越了典型的指導范疇。此外，他認為，這些問題過于重大，甚至存在爭議，通過該公司定期的戰(zhàn)略審核討論和流程很難得到圓滿解決。由于他的領導團隊非常團結，因此他覺到，當高層領導人辯論這些問題時，就像在蛋殼上行走一樣小心翼翼他們不愿意給人批評同事的感覺，或在無意中得罪首席執(zhí)行官。他承認，他的高層團隊可能對這些問題立場 “過于接近”，以至于無法認清并提出恰當的行動方案。他甚至懷疑，他們是否在感情上很難面對需要完成的這一任務。

這位首席執(zhí)行官決定采取一種非正統(tǒng)的措施。他成立了一個由六名嶄露頭角的高層和中層高管組成的任務組，并要求他們把這家企業(yè)看成“一張白紙”，然后問他們：“如果你現在不得不從頭開始建設這家企業(yè)，我們還會服務這些市場嗎?我們還會提供這些產品嗎?我們還會聘用這些員工嗎?我們還會采用這種組織結構、薪酬制度和員工晉升方式嗎?考慮到我們獨特的競爭力和戰(zhàn)略愿景，我們需要進行哪些變革?”他給了他們六周時間來完成這項任務(除了他們的日常工作以外)，并要他們記住，不應有什么不可冒犯的禁忌，他們也不必擔心自己的結論是否“政治正確”。他還解釋說，雖然他可能不會采納他們的所有提議，但他希望聽到他們的每一個建議和想法。

六周以后，該小組帶回來幾個大膽的提議。他們建議剝離兩條老化的產品線，到那時為止，這些產品線一直被認為是高管層不能碰的“禁區(qū)”，因為它們曾經由首席執(zhí)行官運營，并被視為是他的“遺產”的一部分。該小組還建議進行一些組織變革，包括擴大銷售和客戶服務職能，培養(yǎng)(或收購)經過升級換代的新興市場分銷能力，以及重新調整該公司的薪酬激勵制度。

首席執(zhí)行官對這項大膽的建議感到吃驚但出人意料的是，他完全同意這項建議。他意識到，自己可能一直過于“貼近”這家企業(yè)，以至于難以認清需要做些什么，他對收到這些具體的提議感到如釋重負。作為下一個步驟，這位首席執(zhí)行官讓該任務組將其研究結果提交給自己的高層領導團隊，這些建議獲得了一致同意，并立即開始制定實施這些建議的計劃。

一年后，這位首席執(zhí)行官報告說，雖然這些變革相當困難，但卻使這家企業(yè)實力大增。他對該企業(yè)的未來和自己領導團隊的能力更有信心。此外，他還決定，每過1～2年，就啟動一個關注戰(zhàn)略問題的“一張白紙”任務組，作為對該公司正規(guī)戰(zhàn)略流程的一種補充。他和他的領導團隊認為，這種新的方法使他們能夠創(chuàng)建一種新的干預能力，這種能力可以不受正規(guī)戰(zhàn)略流程的潛在慣性和政治壓力的影響。此外，這次演練創(chuàng)造了一個機會，可以考驗這些嶄露頭角的高管人員，并在行動中考察他們，同時，也為參與者提供了一種高度刺激的學習經歷。

這種方法建立在努力創(chuàng)造一種針對高層領導人的“向上指導”環(huán)境的基礎之上。它可以使你獲得指導，這種指導基于該企業(yè)的戰(zhàn)略需要，也是一種用全新的眼光審視自己企業(yè)的絕好方式。它對領導人有勇氣構思正確的問題，并尋求自己員工的幫助提出了更高的要求。這種類型的方法與強有力的個別指導過程相結合，可能有助于為你的組織打造一種強大的競爭優(yōu)勢。

本文介紹這些方法是為了幫助你掌握獲取反饋的更大自主權，它們應該是你的企業(yè)已在運用的全方位反饋流程或董事會審查流程的一種補充。雖然全方位反饋流程極具價值，但它通常是在每年的年底才進行，因此對一些重要熱點問題的反饋往往比較滯后。在一個瞬息萬變的世界上，你需要采取一種更積極主動的方法來獲取指導和實時建議。雖然本文提出的一些方法(參見“四種入門方法”)剛開始實行時可能會覺得有些困難，但為了掌握獲取反饋的更大自主權，我還是要鼓勵你努力克服一些最初的不適。通過培養(yǎng)這種思維方式，你將提高自己提出正確問題的能力，以及大幅提升自己的工作效率和組織的績效。