不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵！話雖如此，但要想真正成長為指揮千軍萬馬、揮斥方遒的統(tǒng)帥，也得從把幾個小兵帶好開始。

       “夾心餅干”可不好當(dāng)，當(dāng)你真正成為中層管理者的時候，你會悲催地發(fā)現(xiàn)，你不再是那個只要理解上司指令、執(zhí)行決策就可以的人了，自己成了一個團(tuán)隊的衣食父母，既要領(lǐng)會公司決策、制定部門發(fā)展規(guī)劃，又要激勵下屬，讓大家把勁往一塊使，還要協(xié)調(diào)周圍的各種關(guān)系……

       “人性其實都是相通的，無論是哪個國家或者文化背景的。”亞馬遜中國快速消費(fèi)品副總裁楊明說，“我們都喜歡有意思的工作，都喜歡敢擔(dān)當(dāng)?shù)睦习?，都需要指?dǎo)，都喜歡得到贊賞和認(rèn)同，都喜歡被重視。但我們也都會遭遇各種‘想象不到’的人。”我們沒法兒掐指算算會遇到啥樣的同事，但我們可以設(shè)計自己遭遇不同人時的方法。

       對下：相信你是好樣的說得通俗一點(diǎn)，職場中很多人的激情，可能就是為了那么一點(diǎn)“成就感”，任務(wù)我完成了，我就特別爽！也因此，大部分人都對“委以重任”有所期待。這可能意味著個人成長的空間。“但每個人的驅(qū)動因素不同。有些人可能需要給具體的任務(wù)，有些人可能用更高遠(yuǎn)的目標(biāo)去激勵更有效。”楊明說，“這也是從管理技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理業(yè)務(wù)人員后慢慢感受到的不同。”不管是管理相對簡單的技術(shù)人員，還是影響因素眾多的業(yè)務(wù)管理，兩類人是有共性的：需要目標(biāo)、需要具體支持、認(rèn)同、公平獎懲。尤其當(dāng)你遇到那種需要用愿景和目標(biāo)去激勵的員工的時候。

       楊明曾經(jīng)遇到過這樣一個員工。“他進(jìn)入行業(yè)已經(jīng)四五年了，經(jīng)過我們嚴(yán)格的招聘進(jìn)入到公司。他能力肯定是有的，但在過去的一年中表現(xiàn)平平。我跟他原來的老板及個人都溝通過，但也找不出具體原因，看起來就是自己不上進(jìn)。但我們還是不愿意放棄一個有行業(yè)經(jīng)驗的成熟員工的。正好他所在團(tuán)隊的經(jīng)理、成員都發(fā)生了變化。我們嘗試著給他更多的責(zé)任、更大的目標(biāo)、更長遠(yuǎn)的愿景。同時，給了具體的要求，并且配合他的需要給他具體的幫助達(dá)到目標(biāo)。很快，他的成績就超出預(yù)期。原來他是在支持、基礎(chǔ)性的工作角色上的，那不能激發(fā)他的特長和熱情。”楊明說，“經(jīng)理們還是要細(xì)心看到底是什么能激發(fā)員工的熱情和潛力。而且，團(tuán)隊越大，這個工作難度就越大。這當(dāng)然也需要我們愿意去試著了解員工。”也許對很多剛做中層管理者的人來說，完成“是自己做還是交給下屬做”這個“任務(wù)”最是糾結(jié)。特別是如果團(tuán)隊里出現(xiàn)需要上述哪種更遠(yuǎn)大目標(biāo)的成員的時候，你真的能放心嗎？“這個痛苦過程事都有的，只是長短而已。特別是一些業(yè)務(wù)骨干成長為中層管理者，他們會忍不住親力親為。”楊明說，“他們會認(rèn)為，自己10 分鐘就搞定的事情，現(xiàn)在交給下屬需要一個小時，并且還可能面臨返工，更別說把更遠(yuǎn)大的目標(biāo)任務(wù)給下屬了。但你的團(tuán)隊中就是有各種各樣的人，需要激發(fā)的手段也不同。”而且，任何一個人的成長也絕對不會一蹴而就的，只有給予充分的信任和支持，你的下屬才能成長為一個“同樣可以10 分鐘搞定事情”的職場人。明確分工，合理授權(quán)，自己就不會深陷事務(wù)性的工作中脫不了身。也唯有如此，整個團(tuán)隊才能高效地完成公司的目標(biāo)。

       當(dāng)然，有一個情形需要警惕，給予并不是無限度無條件的。職場上有一類“頗射手”的人——熱情有，但長性不夠。比如，當(dāng)下的工作沒意思了、枯燥了，可能就失去了興趣。他們需要不斷變化的新鮮感來刺激熱情。“這種人通常是比較年輕的職場人。”楊明說，“每個工作時間長了都會枯燥。我們每天做的事情，可能有20%是讓人激動的，80% 都是常規(guī)的。CEO也一樣。公司可能可以給你輪崗、換產(chǎn)品線，以激發(fā)你的熱情和創(chuàng)意。但要明白的是，你的人生不單單是為了找到各種‘好玩’，總是需要有個規(guī)劃的。”對上：用粗線條去對付大條老板事實上，很多人可能會遭遇這樣貌似“細(xì)節(jié)主義”，實際上神經(jīng)卻很大條的老板，當(dāng)你做好足夠的功課去應(yīng)對他們的細(xì)節(jié)問題時，他們好像得了健忘癥。你不禁有些糊涂，對于高層，我的執(zhí)行風(fēng)格是粗？還是細(xì)？

       這個時候，我們就要學(xué)會用粗線條去對付他們。我們說的粗線條可以理解為，告訴自己，老板的“朝令夕改”對事不對人；還也可以理解為，你得有強(qiáng)大的神經(jīng)，不要因為老板的否定、沒有反饋而放棄自己的判斷和決策，只是要用更好的辦法去說服她。

       中層管理者有一個重要的挑戰(zhàn)，就是怎么去跟老板爭取更多的資源，來實現(xiàn)自己所在部門的任務(wù)。楊明分享了一個她曾經(jīng)負(fù)責(zé)的亞馬遜中國禮品卡項目的事情。

       在她看來，禮品卡這件事兒在中國市場大有可為，潛在客戶群非常多，而且，還有一個好處是，客戶花錢買了禮品卡，等于花錢幫亞馬遜培養(yǎng)了客戶，不需要亞馬遜花錢去教育客戶。楊明需要更多的人員來做禮品卡這個業(yè)務(wù)。但美國總部卻認(rèn)為人員需要放在其他更重要的業(yè)務(wù)上，雖然不反對禮品卡這個項目，但在人員上卻沒有給予支持。“公司的文化是要用業(yè)績和數(shù)據(jù)來說話，既然這個項目總部不給人，但我們認(rèn)為有前景，我們就堅持做下來了。”楊明說，“現(xiàn)在回頭看，我們的提議是沒有錯的。這部分業(yè)務(wù)增長非常快。我們看到的成績是，禮品卡的銷售在幾年時間內(nèi)從幾百萬成長到上億的業(yè)務(wù)。這就是當(dāng)你的熱情可能遭遇到老板的不支持的時候，你能堅持多久，并且用什么樣的成績來證明自己的判斷。”楊明說。

       若是你真遇到“多變”的老板，那該怎么辦？ “如果真有這樣的情況，我想可能去跟老板談?wù)劚容^好。商討一下自己的工作方式或者目前的工作流程應(yīng)該怎么改進(jìn)，才會更好、更穩(wěn)定地推進(jìn)工作。

       更多時候是因為老板和你的信息不夠?qū)ΨQ造成的，老板一樣也有信息不夠全面的問題。“楊明說。當(dāng)然，也許這種溝通未必能順暢。畢竟老板不需要給你”交代“，你只要最大程度地傳遞給他你知道的信息就好了。關(guān)鍵是，工作這件事兒是不是讓你覺得累心，就是看你多大程度地”引火上身“——楊明說，有時候，人們太愛想象和演繹老板的一舉一動，總是不由自主地對號入座，認(rèn)為那都是在針對自己。其實很多累，都是我們自己找的。

       嘿，這時候，你如果把那股子善忘、樂觀和大條的勁兒發(fā)揮了作用，就用這種范兒來“ 對付”你老板吧。當(dāng)然，這只是對你心理調(diào)試的建議，具體工作上，我們還是要做個靠譜的青年。