中國家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸（詳見《曾水良:中國民企轉(zhuǎn)型之痛》一書之第一章節(jié)“民企十大病癥”。 

家族企業(yè)是民營企業(yè)中最重要的力量，也是民營企業(yè)的初級形態(tài)，但由于受市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的限制，其對國家的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)雖然也在日益發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢和合理性及治理弊端。因在其發(fā)展的不同層級階段，均表現(xiàn)出濃厚的中國家族特色，故,清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,中國家族企業(yè)的治理問題都不是基于西方市場經(jīng)濟(jì)實(shí)踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說所著力討論的內(nèi)容，但卻是對中國家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展形成制約的、實(shí)實(shí)在在的問題。

一、中國家族企業(yè)的定義以及特色：

1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制；

2.企業(yè)主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手中；

3.以實(shí)現(xiàn)家族利益為基本目標(biāo)；

4.家長式管理決策

5.經(jīng)營文化的同質(zhì)性和繼承；

6.對關(guān)系網(wǎng)依賴很強(qiáng) 。

二、中國家族企業(yè)特色之優(yōu)勢：

1.凝聚力強(qiáng)；

2.反應(yīng)迅速；

3.管理成本低，監(jiān)督成本不高；

4.準(zhǔn)入的行業(yè)門檻與行規(guī)低；

5.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相對較低

三、中國家族企業(yè)特色之弊端：

1.治理結(jié)構(gòu)虛化，人治陋習(xí)；

2.家企不分；產(chǎn)權(quán)不清；

3.家長式粗曠管理；

4.內(nèi)外有別的灰色組織倫理；

5.“斷層”弊病；

6.企業(yè)市場化治理失衡；

7.缺乏企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

四、弊端導(dǎo)致治理存在的問題：詳見《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》

1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；

2.君臨天下之“皇權(quán)”容易形成老板的權(quán)力獨(dú)裁；

3.小股東的權(quán)益遭遇漠視；

4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進(jìn)與員工積極性的發(fā)揮；

5.家族成員臨駕律法之“特權(quán)” ；

6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化；

 7.模糊的企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系，破壞了企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則，科學(xué)管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運(yùn)作都充滿隨意化和變化,損害了職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威和職能；

8. 企業(yè)傳承和接班難：在這個(gè)選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個(gè)不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會(huì)出現(xiàn)致命的陷阱。

弊端導(dǎo)致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產(chǎn)生出家族企業(yè)治理過程中的四大矛盾

1．家族成員之間的關(guān)系：家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動(dòng)資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計(jì)劃。

其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會(huì)形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會(huì)讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個(gè)矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會(huì)對自己更加忠誠一些，其實(shí)并不一定，有一項(xiàng)調(diào)查資料顯示：76%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關(guān)系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉(zhuǎn)化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會(huì)化及家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一形式向多元化轉(zhuǎn)化。

2．家族成員與非家族成員之間的關(guān)系：要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系，想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系。

運(yùn)用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象；運(yùn)用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運(yùn)籌企業(yè)；按照有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動(dòng)分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動(dòng)分工；以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。

3．家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,部分家長式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問題也十分突出：如過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的情感意志，導(dǎo)致事實(shí)的變形、扭曲；個(gè)人獨(dú)斷專行，依據(jù)輩份的尊親來訓(xùn)服人，缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性；不管權(quán)力大小，一味地獨(dú)攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會(huì)消退，逐漸缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。

為此，家族企業(yè)家須運(yùn)用科學(xué)管理的一般原則，處理好家長式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)由家長式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，學(xué)會(huì)合理授權(quán)。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。

4．創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系：公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時(shí)候也會(huì)有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。變消極作用為積極作用

民企治理專家曾水良先生認(rèn)為，中國家族企業(yè)不能成長為世界500強(qiáng)的一個(gè)深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。家族企業(yè)若得進(jìn)一步發(fā)展，突破成長期進(jìn)入快速發(fā)展期，這時(shí)就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，去家族化管理，積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》第四章節(jié)內(nèi)容。（作者：曾水良 清華長三角研究院民企研究中心 郵箱：zsl2008652@sina.com）