今年新年伊始，緊張的工作還沒正式開始，于是整理了一下半年來寫的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點和新的思路，這半年要一一的整理和書寫出來呈現(xiàn)給大家。 

其實，說起感受和經驗，筆者還是認為銷區(qū)管理才是一個企業(yè)保證營銷質量和速度的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團糟糕，企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過程中感覺實在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領導引以為自豪的年度營銷計劃都會付之于流水。 

前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān)，營銷總監(jiān)和營銷總經理，可謂建功卓著，業(yè)績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡繹不絕。 

原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真而專業(yè)的分析了這家企業(yè)產品后，提出了年增長40%的目標，這可樂壞了這家企業(yè)的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計劃后，基本全部放權，整個營銷交給我這位仁兄負責，老板負責參謀、支持和協(xié)助。 

于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。 

初期，營銷公司年度工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的年度營銷計劃后，認為策略適當，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經過今年一年，所有的省區(qū)經理都買上自己的私家車（當時有私家車的很少）。省區(qū)經理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標責任書，接下了他們認為過高的銷售指標，老板也表示，如果每個銷區(qū)都完成了銷售指標，根據(jù)業(yè)績的不同，每個省區(qū)經理獎勵相關業(yè)績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。 

開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經過一個季度運行后，雖然業(yè)績基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結下來有這么幾條： 

1. 給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅 

2. 不按照既定的年度營銷計劃中確定的營策略指導和教育銷區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術。 

 3. 指標壓力大，就強壓下屬，強行分解指標，卻不缺幫助下屬完成指標，用他們的話，指標大沒關系，反正這么多年業(yè)務也不是我做，分下去就完事。 

4. 沒有根據(jù)年度營銷計劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風就是沒計劃，有事就訓斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。 

面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區(qū)域一個區(qū)域的走，做培訓，做指導，做苦工?？上У氖卿N區(qū)經理們執(zhí)行力沒的說，就是學習能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區(qū)經理。 

第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結束。 

二季度結束了，業(yè)績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業(yè)營銷指標有一個慣例，年度過半任務過半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過半了，任務完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的年度已經算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到預期罷了，這也是很多省區(qū)經理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。 

二季度中經過認真的分析和總結，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題： 

年齡結構老化，知識結構老化，經驗主義橫行，學習能力弱化，進取心態(tài)不足。 

營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養(yǎng)老者。 

沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業(yè)是極其不負責任的行為，對年度營銷指標的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標更沒指望，天知道新的血液能否完成預期目標，只有從最為緊要的銷區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經理如何進行精細化的銷區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領導者的作用，當然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經理能夠很優(yōu)秀的領導團隊，效能肯定更高，更給力。 

于是，指標，壓力，銷區(qū)管理培訓，指導，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標的90%，基本達到了預期指標，后來通過老板和我朋友的關系向渠道壓了一些庫存基本完成了預期指標，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區(qū)經理，習慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業(yè)要獲得長遠的發(fā)展，眼前的目標也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團隊才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。 

銷區(qū)管理，是一個老板不重視，基層領導想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個組成大的企業(yè)營銷系統(tǒng)的單個小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運轉就基本能完成大的營銷整體系統(tǒng)的目標和預期，或者大部分小系統(tǒng)正常運轉也能完成營銷系統(tǒng)的目標，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運作，營銷指標就不要指望了。 

怎樣才能建立和強化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒?！　?nbsp;

其實這個說來也不難，不過一定要系統(tǒng)的思考，系統(tǒng)的改變，逐步落實。 

 一． 是先營建好大系統(tǒng) 

所謂的大系統(tǒng)就是營銷體系的建設，小系統(tǒng)正常運作來自于大的營銷系統(tǒng)的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統(tǒng)也會發(fā)育不良。 

上述案例中小系統(tǒng)存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中，營銷體系機構簡單僵化，只有發(fā)貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區(qū)管理和建設。 

對銷區(qū)的管理指導需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發(fā)揮作用的營銷財務體系、一個專業(yè)的人力資源體系和一個監(jiān)控良好的市場監(jiān)察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業(yè)的大營銷體系，這些都是職能體系。筆者 

職能體系建設的目的是為了保證銷區(qū)的業(yè)務體系運作正常，監(jiān)控到位，防止銷區(qū)小體系失衡或者走偏。