我正在指導流程優(yōu)化的一家企業(yè)，領導重視，員工配合，系統(tǒng)設計師努力，專家組成員認真。短短一個月時間，已經完成了二百個流程的初步設計工作，并且已經分別討論優(yōu)化了三分之一的流程圖。我雖然只到現場指導了二周時間（一周指導設計，一周指導修改），但效果之好遠遠超過我的預期。

熟悉我的朋友們可能要恭喜我了。但是（中國人講話要聽“但是”后面的內容），有的領導像龍宮探寶一樣，見到了一鱗半爪，就退了出來，欣欣然告訴外人我見到龍了！僅僅參加過他系統(tǒng)范圍內幾個流程圖審核工作的個別主管就開始質疑了：這些流程圖不和我們原來做事一樣嗎？這樣搞對企業(yè)有什么幫助呢？這樣做有效果嗎？如果流程圖就是這樣的，那還是趕快找一二個流程試點吧，看看到底有沒有專家說的效果？讓員工參與討論、征求員工意見不是浪費時間嗎？……“博流程銳圖所管畫就理是我在們所線做”不好嗎？。

由于我在外地講課，項目專家組駐廠成員昨晚緊急致電告訴以上情況，說提出改變既定方針要求直接進入試點的是企業(yè)重量級人物，總經理面帶難色地要求我和您商量商量，看能不能按他們提出的要求往下走。張老師，我們應該怎么辦？按既定方針辦！我堅定不移地回答：如果他們認為我們設計的流程圖和現在的一樣，那就證明設計是成功的！至少說明我們畫圖不外行。流程優(yōu)化是集思廣益的事情，不是一二個人說了算。一定要按征求意見、審核、審批、宣傳貫徹的步驟往下走。中間省略一個環(huán)節(jié)，效果就會打大打折扣。

駐廠專家組老師又問：為什么對搞流程優(yōu)化項目不積極的人，現在突然轉變要求提前完成呢？我說，這是不安好心！我設計指導之前的講課不是告訴你們：搞流程管理，企業(yè)中高層是最大的阻力（這是張瑞敏的總結）。如果個人擅自改變原定計劃又沒有充分的理由結果往往會讓已經開展的項目前功盡棄，我們萬萬不能答應。流程設計優(yōu)化的八個步驟是多家企業(yè)正反經驗的總結，一步也不能省掉！

其實，說現在畫的流程和原來的一樣是睜眼說瞎話！你把企業(yè)員工自己設計的初稿和我指導之后的草案對比對比，有幾個圖“完全一樣”？我一個星期天天加班在指導修改，每個設計師開始都反對我的意見，后來才慢慢接受。說“一樣”的人，問問他看了多少個流程圖？三級流程圖，他看懂幾個？定期總結提高是什么意思？授權崗位干什么的？流程規(guī)范的是什么狀態(tài)下的程序？目標和目的不一致怎么辦？他能不能回答？他要是能夠回答，我們就聽他的。否則，就要按項目領導小組審批的計劃執(zhí)行。

流程圖優(yōu)化討論補充注意事項：和現行流程有無異同！有，不同在哪？可不可行？無，有沒有問題？要不要完善？怎么完善？一定要讓每一個涉及崗位的員工提出意見，包括授權崗位，包括自以為是的主管。

流程圖設計僅僅是流程優(yōu)化的開始，而非全部！如果說我們要修一段高速公路，中間修好了一段，你就要試驗路況好壞。請問：你從哪兒進入、又從哪兒出來？難道要用直升飛機把你的車子吊到新路中間不成？新娘剛剛懷孕，你就要抱孩子，可行嗎？任何事物都有其發(fā)生、發(fā)展的規(guī)律，順應規(guī)律才能正常生長或運轉；違背規(guī)律往小里說，就會浪費時間、損失成本；往大上面講，就是瞎折騰，甚至會勞命傷財！

遵規(guī)律而行、按計劃做事，就能事半功倍；反之，連事倍功半都不可得。