新醫(yī)改持續(xù)推進(jìn)、基本藥物制度全面鋪開(kāi)、宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整、居民消費(fèi)觀念的多元化趨勢(shì)……藥店經(jīng)營(yíng)面臨著不斷出現(xiàn)的新課題、新難題。在此市場(chǎng)背景下，藥店該何去何從？在第二屆中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)高峰論壇上，連鎖高管就此問(wèn)題發(fā)表了自己的看法。 

　　拐點(diǎn)處做好市場(chǎng)定位

　　劉豐盛 湖南芝林大藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng) 　　

　　到目前為止，我國(guó)醫(yī)藥零售行業(yè)出現(xiàn)了三個(gè)拐點(diǎn)。第一個(gè)拐點(diǎn)是2000年平價(jià)藥房的出現(xiàn)，第二個(gè)拐點(diǎn)是2007年高毛利產(chǎn)品的出現(xiàn)，到2011年出現(xiàn)了第三個(gè)拐點(diǎn)，即如何重新定位市場(chǎng)消費(fèi)者。相比側(cè)重于商業(yè)模式調(diào)整的前兩個(gè)拐點(diǎn)，第三個(gè)拐點(diǎn)面臨的難度更大。

　　何謂定位？定位就是在對(duì)本產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)行深入分析，對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢(shì)及與此相聯(lián)系的在消費(fèi)者心中的獨(dú)特地位，并將它們傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

　　在迎來(lái)醫(yī)藥零售行業(yè)第三次變革的拐點(diǎn)之際，建議藥品零售領(lǐng)域敢于做第一個(gè)吃螃蟹的人，只有這樣才能成為區(qū)域市場(chǎng)不可撼動(dòng)的霸主；定位越寬，將來(lái)的路會(huì)越走越窄，定位越窄，將來(lái)的路會(huì)越走越寬；服務(wù)體系重于營(yíng)銷體系，客類管理重于品類管理；借勢(shì)供應(yīng)商的“產(chǎn)品品牌”，打造零售商的“渠道品牌”；藥店多元化不是“另起爐灶”，而是“爐灶升級(jí)”，是小爐灶與大爐灶的關(guān)系，是從“治已病”擴(kuò)展到“治未病”的過(guò)程。　　

　　下一站，多元化

　　徐郁平 江蘇百佳惠大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理 　　

　　我國(guó)的零售藥店在整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中具有核心的價(jià)值定位：處于醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在全民醫(yī)保、醫(yī)藥分家、平抑藥價(jià)、社區(qū)服務(wù)等醫(yī)改政策中，藥店亦處于改革前沿；藥店是上游生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的展示窗口，是滿足人民健康生活的必備場(chǎng)所，同時(shí)藥店每年為國(guó)家上繳上億元的稅收。

　　未來(lái)，我國(guó)的零售藥店將出現(xiàn)專業(yè)化與多元化并存的局面。醫(yī)保政策促使醫(yī)保定點(diǎn)藥店走專業(yè)化藥房之路，非醫(yī)保藥店因成本上升和從滿足消費(fèi)者需求的角度出發(fā)，將更傾向于走多元化之路。目前，日本藥店、法國(guó)藥店、意大利藥店、瑞士藥店、比利時(shí)藥店、澳大利亞藥店的多元化發(fā)展都較為成熟。百佳惠大藥房朝陽(yáng)店也正在根據(jù)國(guó)外藥店的多元化經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行改造，雖然已有外國(guó)多元化藥店的形，但是在神上還有所欠缺，不過(guò)改造經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，銷售額已有明顯提高。

　　另外，未來(lái)連鎖藥店與單體特色藥店仍將繼續(xù)并存，大型連鎖上市步伐加快；多種經(jīng)濟(jì)成分將繼續(xù)并存，國(guó)資背景、民營(yíng)資本、股份制、外資等多種經(jīng)濟(jì)形式的藥房將在市場(chǎng)環(huán)境中共同競(jìng)爭(zhēng)，謀取發(fā)展。

　　多元合作實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展

　　曹曉俊 中山市中智大藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng) 　　

　　2011年9月，中智大藥房連鎖有限公司創(chuàng)新升級(jí)品牌——中智養(yǎng)生公館正式開(kāi)業(yè)。在集團(tuán)公司的支持下，中智大藥房不斷豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，先后推出了中智精品飲片系列和中智破壁飲片系列養(yǎng)生產(chǎn)品，贏得了廣大顧客朋友的青睞，鞏固了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　中智藥業(yè)致力于多元化合作平臺(tái)的建立。首先是多元化品種，中智可為全國(guó)連鎖藥店提供保健養(yǎng)生的一個(gè)新品類——中智中藥破壁飲片，這一新的品類為中智大藥房每年增加2000萬(wàn)元的銷售收入，帶來(lái)近1000萬(wàn)元的利潤(rùn)；其次是多元化服務(wù)，中智將自己連鎖運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)與深度合作單位共同分享，同時(shí)我們還聘請(qǐng)專家教授團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面的培訓(xùn)服務(wù)，及后續(xù)的各方面的支持；第三是多元化營(yíng)銷模式，中智積極致力于為連鎖藥店提供一個(gè)創(chuàng)新的盈利性營(yíng)銷模式和方法，根據(jù)新環(huán)境下藥店發(fā)展的需求，量身定制高度契合藥店經(jīng)營(yíng)的價(jià)格策略、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略等，構(gòu)建真正的戰(zhàn)略性合作平臺(tái)——我們與多家百?gòu)?qiáng)連鎖均有良好的合作經(jīng)驗(yàn)，相信我們也一定會(huì)與戰(zhàn)略合作者取得共贏。　　

　　陳列大革命走品牌之路

　　郭生榮 石家莊新興藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng) 　　

　　零售藥店對(duì)知名企業(yè)品牌產(chǎn)品的態(tài)度主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，第一階段是主張攔截階段，利用無(wú)品牌的高毛利產(chǎn)品攔截品牌產(chǎn)品，這樣的直接后果就是傷客，使藥店客流量急劇下降；第二階段是反對(duì)攔截階段；發(fā)展至今進(jìn)入到第三階段，即鼓勵(lì)用品牌高毛利產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)攔截的階段。

　　新興藥房在經(jīng)過(guò)一年半時(shí)間的陳列大革命后，把品牌企業(yè)的品牌產(chǎn)品陳列在了最好的位置。有一道算術(shù)題，我算了三年，現(xiàn)在得出這樣一個(gè)結(jié)論：所謂的“20扣”產(chǎn)品或者沒(méi)有品牌的買一送一的產(chǎn)品，假如把這盒藥賣出去，可以獲得百分之百的利潤(rùn)，但是賣這一盒藥比登天還難。而品牌產(chǎn)品雖然只有35個(gè)點(diǎn)的毛利，但賣兩盒品牌產(chǎn)品，其毛利率就是70%。新興大藥房的口號(hào)就是下架才能掙錢，對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行整理，下架部分非品牌產(chǎn)品。因?yàn)槠放飘a(chǎn)品無(wú)論是在質(zhì)量、療效，還是心理暗示上都具有極強(qiáng)的能量，員工銷售品牌產(chǎn)品也更有自尊，更有積極性。

　　零售藥店在與名牌上游企業(yè)合作時(shí)，還需為上游企業(yè)提供陳列、廣告位、數(shù)據(jù)庫(kù)共享、提供培訓(xùn)的平臺(tái)、簽約成為VIP客戶等服務(wù)?！　?/p>

　　提高集中度優(yōu)化產(chǎn)品

　　秦光霞 濟(jì)南漱玉平民大藥房有限公司總經(jīng)理 　　

　　2010年是我國(guó)“十二五”規(guī)劃的第一年。“十二五”規(guī)劃重點(diǎn)提出“擴(kuò)內(nèi)需”、“調(diào)結(jié)構(gòu)”、“保增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，醫(yī)藥流通領(lǐng)域的“十二五”規(guī)劃也提出提高藥店連鎖率和集中度的要求，這對(duì)于藥品零售領(lǐng)域而言均是發(fā)展機(jī)遇，但零售藥店同時(shí)也面臨諸多考驗(yàn)。首先，新醫(yī)改對(duì)零售藥店的影響已慢慢顯現(xiàn)；其次，降價(jià)目錄不斷增加也對(duì)藥店形成強(qiáng)烈的沖擊；最后，競(jìng)爭(zhēng)激烈、藥店密度增加和成本的上升對(duì)藥店而言均是考驗(yàn)。 

　　在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下，對(duì)連鎖藥店來(lái)說(shuō)，直營(yíng)力也罷，品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力也罷，最終都要落到商品上，比如做多元化，選擇什么樣的多元化商品是非常關(guān)鍵的。在行業(yè)里，商品的發(fā)展共有三個(gè)階段：第一階段是高毛利時(shí)代，不論品牌與否，以低價(jià)格、強(qiáng)推薦的方式，以攔截品牌產(chǎn)品為目的；第二階段是高毛利產(chǎn)品與品牌產(chǎn)品的折中選擇；第三階段是以品牌中毛利產(chǎn)品為主，品牌二線品種相結(jié)合的新商品戰(zhàn)略時(shí)代。

　　在處理商品與供應(yīng)商的問(wèn)題時(shí)主要要做到集中，一是商品的集中，二是供應(yīng)商的集中，去掉一些供應(yīng)商和產(chǎn)品，上下游資源才能真正地整合起來(lái)，雙方才能獲得最大的利益。