醫(yī)藥行業(yè)的并購數(shù)量在整個中國的并購市場不算少，這幾年來呈現(xiàn)逐漸增長的勢頭。但是如果仔細(xì)研究一下并購后的整合，就會發(fā)現(xiàn)整合之路并沒有并購那么來得順利。 

　　醫(yī)藥并購中有一部分是財務(wù)型目標(biāo)的并購，這一類并購的主體一般不對被并購對象進(jìn)行整合，只是將其包裝以后再次出售而獲取資本利得。而作為戰(zhàn)略型目標(biāo)的整合主體，大部分企業(yè)會對被并購對象進(jìn)行不同程度的整合?？紤]到并購主體的戰(zhàn)略不同、控股程度不同、被并購對象的狀況不同，并購的措施實施也千差萬別。 

　　筆者留心觀察了行業(yè)內(nèi)幾個較大規(guī)模并購案的整合情況，有些不能算成功。整合不好的那些主體，現(xiàn)在都面臨被他人整合的窘境。華源、三九幾年前還在大刀闊斧地進(jìn)行子公司的整合，現(xiàn)在自己成了被整合的對象?！　?/p>

 　　可能存在的問題　　

　　1.戰(zhàn)略

 　　有很多公司的整合沒有成功，原因倒不是整合措施有問題，而是一開始并購的時候方向沒有選好，并購目標(biāo)不明確，存在盲目性。因此，當(dāng)并購成功開始整合的時候才發(fā)現(xiàn)無從下手，或者下手了一半?yún)s無法推進(jìn)，最終只能前功盡棄。比如華東某大藥房，幾年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，在貴州、安徽、江西等地都有連鎖醫(yī)藥公司的并購斬獲，曾經(jīng)希望能整合成一體化的全國性連鎖，但現(xiàn)在看來，合力的作用還沒有明顯發(fā)揮?！?/p>

　　2.操作

 　　整合涉及企業(yè)的各個方面，需要系統(tǒng)的思考、全面的準(zhǔn)備、科學(xué)的測算，而一些整合者像玩蹺蹺板一樣顧此失彼，忙得暈頭轉(zhuǎn)向也理不出什么思路。

　　有些整合一上來就大刀闊斧，而整合相當(dāng)于給一個人開刀，如果這個企業(yè)原來就沒有開刀的本錢，那就不能急于動手，必須靜心調(diào)養(yǎng)，等到自己身體比較扎實了再進(jìn)行手術(shù)才會有一個較好的基礎(chǔ)?！　?/p>

 　　3.管理

　　整合既是科學(xué)又是藝術(shù)，需要很強的管理能力。有些企業(yè)連自己的內(nèi)部事務(wù)都難以管理妥善，就對其他企業(yè)進(jìn)行整合，顯然是無能為力的。

　　作為整合者，首先自己要有對行業(yè)、對企業(yè)的正確認(rèn)識，有合理的判斷。雖然有些專家提出無為而治，但那是在有序條件下的無為，而不是一點也沒有作為，不能盲目放任不管?！　?/p>

　　4.人員

　　整合的操作說到底還是人在操作，所以并購主體和被并購對象人員之間的關(guān)系處理非常重要。整合者一定要能妥善處理好人與人之間的關(guān)系，否則將遇到極大的阻力。

　　如果碰到兩種不同文化的企業(yè)人員，那就需要首先將其文化相融。國內(nèi)某連鎖藥房在全國各地收購了不少的藥店，現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)突破千家，但天南海北的連鎖公司管理模式和文化迥然不同，要將其整合好談何容易?！　?/p>

　　5.資金

　　俗話說，巧婦難為無米之炊。特別是對于一些造血功能不太健全的被并購對象，一定要有足夠的資金讓其恢復(fù)自身造血功能。在關(guān)鍵時候缺乏資金，那將是致命的?！　?/p>

　　一些亮點　　

　　1.業(yè)務(wù)模塊戰(zhàn)略整合

　　現(xiàn)在中國有一些規(guī)模超大的醫(yī)藥集團(tuán)，比如上海醫(yī)藥集團(tuán)、哈藥集團(tuán)、廣藥集團(tuán)等，他們是中國計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的產(chǎn)物。

　　上海醫(yī)藥集團(tuán)的前身是上海市醫(yī)藥管理局，上海市醫(yī)藥管理局在當(dāng)時負(fù)責(zé)管理上海市國資下的所有醫(yī)藥企業(yè)，大大小小幾百個法人單位。后來政企分開，上海醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)運而生，成為控股上海市醫(yī)藥管理局下屬公司的大型控股集團(tuán)。華源就是因為看好這塊資產(chǎn)，所以迫不及待的以11億元買下國資下轄的40％股權(quán)，成為第一大股東，并開啟了上藥集團(tuán)的整合。

　　在華源的指導(dǎo)方針下，上藥集團(tuán)將按事業(yè)部制進(jìn)行管理：按藥品不同類別，幾十家公司合并為五大事業(yè)部，分別為處方藥事業(yè)部、原料藥事業(yè)部、中藥事業(yè)部、抗生素事業(yè)部和非處方藥事業(yè)部。在每個事業(yè)部中，原來的藥廠承擔(dān)類似于生產(chǎn)車間一樣的職能，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，以規(guī)模性、專業(yè)性提升生產(chǎn)技術(shù)方面的競爭力。營銷由事業(yè)部整體負(fù)責(zé)，按不同品類的特性成立專業(yè)的營銷團(tuán)隊，進(jìn)行品牌營銷、學(xué)術(shù)營銷等。

　　為解決研發(fā)能力問題，集團(tuán)層面專門成立中央研究院，負(fù)責(zé)集團(tuán)后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)和原有產(chǎn)品的改進(jìn)。為了解決渠道配送問題，集團(tuán)的五大事業(yè)部將依托中國最大的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一的上海醫(yī)藥股份有限公司，進(jìn)行渠道的開拓和藥品的配送。

　　這種形式現(xiàn)在已經(jīng)搭建起來了，但整體效應(yīng)還有待再提升。一方面，整合實施后，每個事業(yè)部的利潤都要保證繼續(xù)增加；另一方面，事業(yè)部制涉及很多個人利益，操作上也會是個挑戰(zhàn)。盡管如此，這種思路無疑還是給大規(guī)模的醫(yī)藥集團(tuán)提供了一些整合的思路?！　?/p>

　　2.強強聯(lián)合

　　在中國，縱向并購整合某種程度上要好于橫向并購整合。無論是制藥企業(yè)向上一體化整合醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，還是向下一體化整合原材料生產(chǎn)企業(yè)，都有不錯的案例。

　　比如海正藥業(yè)，作為制藥企業(yè)的它整合了浙江省醫(yī)藥工業(yè)有限公司，將其作為自己的營銷平臺，使得海正藥業(yè)在國內(nèi)的制劑銷售高速增長。又如四川科倫集團(tuán)，整合上游玻瓶廠，降低了大輸液生產(chǎn)的成本，提升了在行業(yè)內(nèi)的競爭力等。

　　有些整合一上來就大刀闊斧，而整合相當(dāng)于給一個人開刀，如果這個企業(yè)原來就沒有開刀的本錢，那就不能急于動手，必須靜心調(diào)養(yǎng)，等到自己身體比較扎實了再進(jìn)行手術(shù)才會有一個較好的基礎(chǔ)。