因業(yè)績(jī)出色，原在某醫(yī)藥企業(yè)華北區(qū)任職的王經(jīng)理被公司調(diào)到了寄予厚望的華東區(qū)。但在上任之后，王經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)華東區(qū)的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)率，并在隨后意識(shí)到是通路出了問(wèn)題。在經(jīng)過(guò)仔細(xì)的調(diào)研和分析后，王經(jīng)理認(rèn)為原來(lái)的區(qū)域總代理商在資金、管理、市場(chǎng)拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面，無(wú)法滿足目前營(yíng)銷中心對(duì)華東市場(chǎng)的增長(zhǎng)需求，所以必須要有所改變。但當(dāng)他嘗試與該代理商溝通時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)方完全不認(rèn)同他的判斷，并認(rèn)為市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢是因?yàn)閺S家的宣傳力度不夠。

溝通的結(jié)果使王經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為原來(lái)的代理商已成為阻礙華東市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要因素，于是決定更換代理商，為此他開(kāi)始與其他分銷商接觸，并準(zhǔn)備在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候引進(jìn)新的區(qū)域總代，達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)目標(biāo)。在與原有代理商下面兩家規(guī)模較大的經(jīng)銷商接洽的過(guò)程中，得到消息的原區(qū)域總代立即警告這兩家經(jīng)銷商：“如果其再與王經(jīng)理進(jìn)行合作接觸，會(huì)馬上對(duì)其停止供貨，并在通路中進(jìn)行打壓。”這兩家經(jīng)銷商不久即對(duì)王經(jīng)理表示，自己承受的壓力太大，無(wú)法與該廠家直接合作。最后，王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。

【癥結(jié)】調(diào)整的方法和力度

事實(shí)上，王經(jīng)理的判斷和采取的措施是很多廠家在遇到此種情況時(shí)的慣常處理方法。但實(shí)際上這種調(diào)整要么很難執(zhí)行，要么就是調(diào)整后廠家在這一區(qū)域的市場(chǎng)占有率不升反降。原因在于原有代理商考慮的不是廠家應(yīng)該在這一區(qū)域占有多少份額，而是新的代理商加盟以后會(huì)搶到自己多少市場(chǎng)份額、會(huì)損失多少利潤(rùn)，所以一定會(huì)采取措施保護(hù)自己的既得利益，妨礙新代理商的發(fā)展。

因此，如果王經(jīng)理想要對(duì)通路架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整就一定要建立在以下兩個(gè)前提上：整體市場(chǎng)需求確實(shí)在增長(zhǎng)；這家區(qū)域獨(dú)家代理的能力真的阻礙了該區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展，比如其資金實(shí)力、人員數(shù)量、經(jīng)營(yíng)思想等已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。之所以有這樣的前提是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候區(qū)域代理商達(dá)不到廠家要求，這是由于該區(qū)域市場(chǎng)就只有那么大，確實(shí)不像廠家期望的那樣跟周邊市場(chǎng)一樣實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，那可能就是廠家的判斷問(wèn)題，很難說(shuō)是區(qū)域總代的能力問(wèn)題。如果確如王經(jīng)理判斷是區(qū)域總代的問(wèn)題，那此時(shí)廠家通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問(wèn)題。如果因?yàn)槟骋粎^(qū)域代理商的問(wèn)題而對(duì)整個(gè)通路體系進(jìn)行調(diào)整，并因此對(duì)原有代理商的利益構(gòu)成致命傷害，其顯然會(huì)有很大的抵觸情緒，自然也不會(huì)配合廠家所做的調(diào)整。所以，在新的區(qū)域代理沒(méi)有發(fā)展壯大之前，原有的市場(chǎng)份額就會(huì)不升反降。

【處方】改變不能一蹴而就

廠家要改良通路總的指導(dǎo)思想應(yīng)該是盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益。因此，不能隨意去做根本性的改變。假如該廠家在華東區(qū)只有一個(gè)區(qū)域總代，廠家的區(qū)域負(fù)責(zé)人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠家對(duì)通路進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過(guò)程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來(lái)讓新的代理商來(lái)做，同時(shí)仍然保證原有代理商對(duì)其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣原有的代理商接受起來(lái)也會(huì)比較容易。

不過(guò)，廠家在發(fā)展新代理商的同時(shí)也要做好兩手準(zhǔn)備：一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發(fā)展的代理商快速成長(zhǎng)起來(lái)；二是廠家不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達(dá)到廠家設(shè)定的目標(biāo)，還是應(yīng)該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長(zhǎng)起來(lái)。反過(guò)來(lái)看，如果原有區(qū)域代理商確實(shí)沒(méi)有能力覆蓋整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，那即便這家區(qū)域代理商沒(méi)有被剔除出去，廠家再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來(lái)的話，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)也不會(huì)有太大的作用，因?yàn)樗麄兏采w的客戶群還是原有那些，無(wú)非是從一家代理變成了三個(gè)或者更多而已，那廠家何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會(huì)出現(xiàn)案例中的問(wèn)題了。