成功有其方法，失敗有其原因。營(yíng)銷人員的目標(biāo)達(dá)成亦是如此。一個(gè)企業(yè)的銷售指標(biāo)能否保質(zhì)保量的完成，事關(guān)企業(yè)的發(fā)展大計(jì)，牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃能否順利實(shí)現(xiàn)，也是企業(yè)月度、年度指標(biāo)能否順利分解的堅(jiān)實(shí)物質(zhì)基礎(chǔ)。影響和阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素可謂很多，本文從目標(biāo)設(shè)定、薪酬設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理、培訓(xùn)機(jī)制、營(yíng)銷執(zhí)行的層面，分別加以闡述，并附以案例，供廣大同仁參考。 

目標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 

 銷售目標(biāo)的制定是一門學(xué)問，因?yàn)樗P(guān)系到營(yíng)銷人員的薪資考核和職位升遷，所以，需要營(yíng)銷和市場(chǎng)部門認(rèn)真研究和謹(jǐn)慎對(duì)待。目標(biāo)定的太低，易于達(dá)成，往往會(huì)使?fàn)I銷人員缺乏挑戰(zhàn)精神，容易讓營(yíng)銷人員喪失斗志和激情，從而不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀；目標(biāo)定的太高，“掂起腳尖，甚至蹦一下都?jí)虿恢?rdquo;，則是“鞭打快牛”，容易“拔苗助長(zhǎng)”，引發(fā)市場(chǎng)后患，不利于企業(yè)和市場(chǎng)的深入、持久發(fā)展，因此，制定符合市場(chǎng)實(shí)際的、科學(xué)的銷售目標(biāo)尤其重要。 

案例：某飲料公司4月份在湖北省實(shí)現(xiàn)銷售收入300萬元，5月份，該公司考慮到隨著氣溫進(jìn)一步升高，飲料市場(chǎng)全面進(jìn)入旺季，同時(shí)，也為了達(dá)到縮減相應(yīng)營(yíng)銷費(fèi)用的目的，經(jīng)過權(quán)衡，銷售目標(biāo)就定到了500萬元。此銷售目標(biāo)一經(jīng)公布和下分，整個(gè)營(yíng)銷中基層一片嘩然，因?yàn)樗麄冃睦锒济靼?，上個(gè)月之所以完成了300萬元的銷售量，其實(shí)都是通過良好的客情關(guān)系、“苦口婆心”地勸說壓貨甚至不惜動(dòng)用公司促銷、返利等資源才完成的，由于湖北省是該飲料公司的老市場(chǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間已不是很大，因此，這些“拔高”的銷售任務(wù)無法往下派發(fā)。由于營(yíng)銷高層一再堅(jiān)持，這多出的200萬就硬性地層層分解到了片區(qū)經(jīng)理、營(yíng)銷人員以及經(jīng)銷商的身上?？墒?，半個(gè)月過去了，令人想不到的是，該公司才銷售了100多萬元，這時(shí)，公司高層急忙派人下去調(diào)查，反饋過來的結(jié)果是，過高的銷售任務(wù)讓營(yíng)銷員和經(jīng)銷商“喘不過氣來”，他們自認(rèn)為再努力也完不成，于是消極怠工，得過且過，個(gè)別區(qū)域甚至出現(xiàn)與公司對(duì)抗的過激現(xiàn)象。整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)喪失了應(yīng)有的戰(zhàn)斗力，加上5月中旬以后，天氣陰雨連綿，該飲料公司在湖北省的銷售計(jì)劃徹底落空了。 

案例中該飲料廠家之所以銷售目標(biāo)全盤皆輸，與該公司過分想當(dāng)然，不切實(shí)際的制定銷售目標(biāo)息息相關(guān)。因此，銷售目標(biāo)的科學(xué)設(shè)定，事關(guān)營(yíng)銷全局，既能“加壓”，又能“驅(qū)動(dòng)”的銷售目標(biāo)才是好的營(yíng)銷目標(biāo)。 

 薪酬設(shè)計(jì)不合理 

 薪酬是激發(fā)營(yíng)銷人員達(dá)成目標(biāo)的原動(dòng)力，合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉，設(shè)計(jì)公平、公正、公開的薪酬體系是能否實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的核心和關(guān)鍵。 

 案例：JY食品公司為了體現(xiàn)薪酬的人性化，在終端直鋪的第二個(gè)月針對(duì)直銷員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的方便面，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分每件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人大跌眼鏡的是銷售量不但不升反而下降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。后來經(jīng)過仔細(xì)研討和分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資，因此，他們一看完不成1500件，拿不到提成，于是便往往放棄向上沖的機(jī)會(huì)，讓市場(chǎng)自然銷售；而不分產(chǎn)品檔次、價(jià)位的銷售提成考核方式，也讓營(yíng)銷人員一味地推銷便宜、好賣的低價(jià)位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，利潤(rùn)率大為下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)雙雙失利。

薪酬體系事關(guān)營(yíng)銷人員“人心向背”，案例中的JY廠家之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實(shí)都是難以服眾的薪酬制度“惹的貨”。因此，銷售目標(biāo)的順利達(dá)成，離不開合理、富有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬考核體系。 

 過程管理無跟蹤 

很多企業(yè)的銷售目標(biāo)難以達(dá)成，往往與其粗放式的無跟蹤的過程管理有很大的關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)營(yíng)銷人員疏于管理的結(jié)果，是公司倍受蒙蔽，有時(shí)是使企業(yè)“賠了夫人又折兵”，既花了錢，但卻沒有起到應(yīng)有的市場(chǎng)效果。 

案例：2004年，XY方便食品公司對(duì)于市場(chǎng)的管理可以用一個(gè)“粗”字來概括：每月月底公司的營(yíng)銷政策一公布，銷售指標(biāo)開始逐級(jí)、逐層分解，然后休息一天，全體營(yíng)銷人員便全部下到市場(chǎng)。這種管理模式運(yùn)行了一年，2億元的銷售目標(biāo)完成了1個(gè)億不到，以致企業(yè)的管理高層非常納悶，為什么營(yíng)銷員一個(gè)月在市場(chǎng)上“呆”了26天，差旅費(fèi)用沒少花，但銷售指標(biāo)卻還仍然完不成呢？2005年，企業(yè)借助“外腦”建議，開始導(dǎo)入過程管理、跟蹤管理，全面實(shí)施深度分銷，對(duì)各級(jí)營(yíng)銷人員的工作時(shí)間、工作內(nèi)容等進(jìn)行了量化和細(xì)化，并通過系列表格、互聯(lián)網(wǎng)等方式，對(duì)銷售目標(biāo)“日日跟蹤，周周跟蹤，月月跟蹤”，并針對(duì)通過跟蹤中發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)問題，快速反應(yīng)，及時(shí)處理，取得了較好的銷售效果：截至今年5月份，該公司的銷售額已達(dá)1億多元，05年銷售目標(biāo)的圓滿完成已成定局。