中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折，從國家高度集中的計劃經濟到改革開放以來的三十多年的市場經濟發(fā)展探索；從邯鄲學步的企業(yè)管理模式劃分，利用分權界面進行企業(yè)管理到紛繁復雜的集團企業(yè)產業(yè)協同，跨層次治理到大手筆的兼并收購，以及在中國被藝術化的資本運作。

根據2010年國務院發(fā)布的《國務院關于促進企業(yè)兼并重組的意見》，肯定了企業(yè)兼并重組的重要意義，在各行業(yè)、各領域企業(yè)通過合并和股權、資產收購等多種形式積極進行整合，取得了明顯成效。同時第一次明文提出積極消除企業(yè)兼并重組的制度障礙，諸如清理限制跨地區(qū)兼并重組的規(guī)定，理順地區(qū)間利益分配關系，放寬民營資本的市場準入。對于央企、大型國企、民營集團企業(yè)來說，集團化的問題成為上至中央，下到黎民百姓共同關注的問題。從各大投行出具的集團公司投資分析報告中，無一例外都從不同角度闡述企業(yè)的企業(yè)管理能力建設。 

集團企業(yè)中國化問題，在發(fā)展中不斷涌現各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企、國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。同時，由于歷史與現實發(fā)展的原因，很多集團企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。 

一般來說，作為集團企業(yè)的領導人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經濟一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業(yè)在中國的本土化及中國企業(yè)的國際化問題，這就涉及企業(yè)管理的水土問題。 

除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團企業(yè)自身成長的煩惱。集團企業(yè)是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團企業(yè)，還是做成打通上下游的集團企業(yè)，或者干脆產業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。 

為了迎接這些集團企業(yè)的挑戰(zhàn)，提高自身的企業(yè)管理能力，我們從現實情況出發(fā)，挖掘問題，闡述問題；從國際發(fā)展著眼，吸收經驗，為我所用；從歷史中進行反思，接收教訓，得到啟示。鑒于此，我們提出中國化企業(yè)管理之道。中國化企業(yè)管理之道一方面吸取西方管理精髓，結合中國的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史，吸取《易經》、《道德經》等傳統(tǒng)精華，用之于集團企業(yè)管理，形成特色的中國化企業(yè)管理之道。中國化集團戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控，人力資源管控、財務管控等進行對比闡述，突出企業(yè)管理的中國化。

企業(yè)管理，技術與方法均是手段，并不是能夠指導我們前行的準則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長，為我所用。