今年，L制藥營銷中心的康總碰到了一個頭痛的問題：跟往年一樣，公司與各藥店終端的合作繼續(xù)進行，品種也按時、按量地送到了連鎖的倉庫里，價格沒什么大調(diào)整，業(yè)務(wù)員還是如常進行客情維護，但銷量卻在不斷下滑，門店的請貨量也在持續(xù)減少。

L制藥的年銷售額有3億多元，擁有近百個產(chǎn)品批文，主要銷售渠道在藥店終端，正常銷售的OTC品種超過30個。

為了找到產(chǎn)品銷量下滑的癥結(jié)，筆者走訪藥店時特別關(guān)注該企業(yè)產(chǎn)品在終端的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其品種在藥店的上柜率很差，只有很少的幾個產(chǎn)品在終端有陳列；連鎖藥店總部雖然有L制藥的貨，但門店不進貨，所以產(chǎn)品上柜很不理想。

渠道出銷量？　　

如何提升OTC產(chǎn)品的銷量？大家都知道，任何一個合適的營銷舉措都有可能帶來銷量的提升。大到戰(zhàn)略調(diào)整、媒體投放、商業(yè)促銷，小到終端陳列、終端包裝和店員教育等，都會對銷售產(chǎn)生影響。但說到底，唯有終端上柜率最為關(guān)鍵。只有讓消費者接觸到你的產(chǎn)品，才有可能實現(xiàn)產(chǎn)品銷量的持續(xù)、穩(wěn)步增長。如果產(chǎn)品上柜率低，消費者看不到你的產(chǎn)品，前期的絕大部分工作都將是徒勞。

事實上，不少藥企都不同程度地存在L制藥的問題。長期以來，在一些藥企的營銷攻略中，終端上柜并不是一個主要的考核指標(biāo)。不少藥企營銷經(jīng)理認為“銷量才是硬道理”，很少會詳細了解并分析銷量是如何產(chǎn)生的，銷量上升不知原因何在，銷量下滑也不知道是哪些因素導(dǎo)致。更有甚者，談到終端上柜，一些終端經(jīng)理就會以終端排他銷售等為借口不安排資源，管理者也覺得非常有道理而不再深究。

渠道出銷量，這是銷售部門普遍采用的辦法：銷售量上不去，地區(qū)經(jīng)理就吵著要政策，用于商業(yè)公司激勵，這是普遍存在的現(xiàn)象。殊不知，銷量與終端上柜是緊密相關(guān)的。只有上柜工作做扎實了，有產(chǎn)品在終端柜臺上，才可能有銷售的持續(xù)增長。

在渠道內(nèi)部促銷，只會脹大渠道的肚子，這樣產(chǎn)生的“銷量”只是暫時的，促銷政策一旦停止，就需要很長一段時間來消化渠道中的存貨，最終導(dǎo)致銷量下滑。這時候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一個怪圈：沒有銷量就出政策激勵渠道，業(yè)務(wù)經(jīng)理根本不關(guān)注終端上柜工作。

 上柜三誤區(qū)　　

既然品種上柜這么重要，現(xiàn)實中為什么得不到藥企的必要重視，是營銷經(jīng)理們不懂這個道理嗎？答案當(dāng)然是否定的。一般而言，藥企品種上柜率低的原因與營銷經(jīng)理們以下3個認識上的誤區(qū)不無關(guān)系。

 一是終端排他性銷售。他們認為，只要讓自己的產(chǎn)品擠進終端，其他企業(yè)的同類產(chǎn)品就進不了終端，就能實現(xiàn)終端銷售的排他性。而事實上，不做好終端的維護工作，終端不可能永遠排他。如果競爭對手來一個從門店店員教育到上柜主推的反向促銷，排他性愿望也許就會適得其反了。或許哪一天你到終端去了解情況的時候，終端把你也“排”了。

二是所謂“抓大放小”，認為一個區(qū)域只要確保大終端或者合作較好的終端積極銷售公司的產(chǎn)品就可以了。事實上，所謂的“大終端”，所謂“合作好的終端”并不是一個量化的概念，都是區(qū)域經(jīng)理自己認為的“大”和“好”，根本沒有具體標(biāo)準(zhǔn)。從管理上看，這樣的“抓”和“放”既有錯失銷售機會之虞，又不利于終端上柜的量化管理和考核。

三是認為“抓終端上柜”只是新產(chǎn)品推廣時要做的工作，只要藥店進了貨，客情維護做好了，銷售額自然會逐步增長。其實，新產(chǎn)品從零開始，鋪貨面的擴大、銷售的增長是件很容易的事情。如果只滿足于這種逐步的增長，終端上柜工作就會慢慢地被忽視，有的管理者甚至只關(guān)注銷售報表而不去思考如何在終端上柜。

考核上柜環(huán)節(jié)　　

任何企業(yè)的產(chǎn)品在終端都時刻面臨著上柜、下柜、重新上柜、反下柜的問題。也就是說，上柜這個環(huán)節(jié)是動態(tài)的。如果營銷經(jīng)理們不去思考或者不從管理上提要求，產(chǎn)品遲早會下柜。當(dāng)年西安楊森的產(chǎn)品不也遭遇過南京醫(yī)藥的“下柜令”嗎？

 產(chǎn)品下柜的原因主要來自產(chǎn)品同質(zhì)化競爭、終端對毛利率需求提高、客情維護不到位這三個方面。一般來說，終端對購進的產(chǎn)品（除了忽悠進去的），不管毛利率如何，都會想辦法銷售，最低限度也不會讓產(chǎn)品有意識地過效期。而產(chǎn)品只要上柜、有陳列，就會給消費者接觸的機會，就有產(chǎn)生銷售的可能。從這個角度出發(fā)，解決產(chǎn)品被下柜的首要辦法就是加強終端管理：合理配置終端上柜資源，量化對業(yè)務(wù)人員的終端考核指標(biāo)，把上柜作為終端工作的目標(biāo)。

湖南九芝堂的產(chǎn)品上柜做得很扎實。他們分別制定了終端產(chǎn)品上柜的考核指標(biāo)，年內(nèi)分幾次考核，要求逐步提升，跟獎金掛鉤，收到了非常好的市場效果。一些區(qū)域小、經(jīng)銷商實力差的地區(qū)，很多業(yè)務(wù)員通過提高終端上柜率獲取報酬，這些地區(qū)雖然銷售量相對較小，但鋪貨很扎實，對總體市場的健康發(fā)展很有利，同時也保持了業(yè)務(wù)隊伍的穩(wěn)定（分配的區(qū)域較小，但上柜做得很好，也能賺到錢）。鋪貨上去了，廣告促銷的效果自然更好。

九芝堂最初選擇這種終端模式時，很多人不了解，因為過去各區(qū)域經(jīng)理都是以銷售量為考核的唯一目標(biāo)。終端上柜考核的推行將原先單一的銷售考核轉(zhuǎn)換成“銷售考核+上柜考核”。公司在業(yè)務(wù)員業(yè)績的提成比例中，專門切割一塊費用用于上柜考核，在總體銷售費用不變的情況下，既促進了薄弱市場的產(chǎn)品上柜，確保了薄弱區(qū)域業(yè)務(wù)人員的工作積極性、主動性，也兼顧了重點區(qū)域的業(yè)績提升。通過幾年的上柜率考核，九芝堂各產(chǎn)品的終端上柜率顯著提升，廣告效果凸顯，銷售業(yè)績穩(wěn)步提升。

千金藥業(yè)的婦科千金片（膠囊）也是通過量化終端管理指標(biāo)做好、做實產(chǎn)品上柜工作的一個成功案例。該產(chǎn)品是業(yè)內(nèi)公認的高鋪貨率和高動銷率產(chǎn)品，2010年全國銷售總額突破6億元大關(guān)，這一成績的取得除了與全國藥店80%以上的鋪貨面有關(guān)外，銷售管理緊盯終端上柜、搶占門店優(yōu)勢陳列位、創(chuàng)新性店員促銷策略等三大舉措也功不可沒。