從2005年的1億元到目前的4億元， 5年多的時間里昆明貝克諾頓的業(yè)績連翻了4番。如果說，當(dāng)初戴曉暢出任昆明貝克諾頓制藥有限公司（以下簡稱KBN）總經(jīng)理時還帶有“摸著石頭過河”的探索成分，那么，今天的他對于KBN管理的方向和方式都已十分明晰和熟悉。不過，這并不代表可以按部就班地復(fù)制現(xiàn)在的一切，因為在戴曉暢看來，深受政策導(dǎo)向影響的醫(yī)藥行業(yè)，依然時刻面臨著挑戰(zhàn)，但也潛在著機遇，所以，戴曉暢和他的團隊依然一直在路上。

創(chuàng)新“拿來主義”　　

“對研發(fā)的深入理解，可以幫助管理者識別在企業(yè)經(jīng)營中的機遇和風(fēng)險。”戴曉暢曾赴美國留學(xué)，一去就是8年，主要從事利用體外進化技術(shù)開發(fā)可用于生物治療的核酸酶的研究工作，而在回國后出任云南大學(xué)化學(xué)化工學(xué)院博士生導(dǎo)師和教授期間，他也一直繼續(xù)參與研發(fā)工作。盡管是研發(fā)出身，但這并不影響他管理天賦的發(fā)揮。在戴曉暢看來，管理其實也是一個研究的過程：首先是診斷問題，然后找到解決的方案，再設(shè)想自己認為正確的解決方案去實施，最后檢驗?zāi)愕慕?jīng)營結(jié)果，本質(zhì)上和研究并沒有區(qū)別。

盡管身兼多職，既是云南大學(xué)的博生導(dǎo)師，也是KBN的總經(jīng)理，但戴曉暢都能將每一個角色做好，并且相互促進。

對于企業(yè)的常青法則，戴曉暢有著自己獨特而實在的見解，他認為，一家制藥企業(yè)要能在長期的競爭中生存、發(fā)展，必須要在三個方面的至少一項做到領(lǐng)先，在其余兩項上達到平均水平。這三個方面是：產(chǎn)品、營銷、運營。

然而，產(chǎn)品的領(lǐng)先性在很大程度上是由研發(fā)決定的，這也是世界各大跨國企業(yè)的根本優(yōu)勢所在。鑒于中國企業(yè)在認知、人才、資金上的巨大差距，總體而言，近期內(nèi)中國企業(yè)和世界制藥巨頭在研發(fā)上的差距很難逆轉(zhuǎn)。

而作為研發(fā)出身的戴曉暢，對獲得領(lǐng)先產(chǎn)品卻情有獨鐘。因此，這就決定了KBN只能另覓捷徑，即通過和研發(fā)機構(gòu)的合作，以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式引進新品種，或者通過代理，引進國際上一些優(yōu)秀制藥企業(yè)的好產(chǎn)品。

KBN是由昆明制藥集團股份有限公司和以色列梯瓦公司共同控股的中外合資公司。從其目前生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品來看，幾乎都來自國外，從原料到成品，如享有單獨定價權(quán)的阿莫西林，其原料是來自于進口的高純度原料；而治療中老年骨質(zhì)疏松的阿法迪三系列產(chǎn)品是由TEVA公司生產(chǎn)、KBN分裝銷售的原研藥品。

利用合資優(yōu)勢和商業(yè)平臺，KBN不僅與TEVA公司合作，而且還與日本生化學(xué)工業(yè)株式會社等世界著名制藥公司合作，不斷引進和代理國際知名品牌藥品。KBN已連續(xù)10年被評為云南省先進外商投資企業(yè)。

近幾年，KBN所實現(xiàn)的從1億元到4億元的突破，很大程度上得益于KBN通過“拿來主義”方式所獲得的領(lǐng)先產(chǎn)品。目前貝克諾頓主要形成了3大優(yōu)勢產(chǎn)品線，包括抗生素類、骨科類以及兒科類。“接下來，我們?nèi)詴默F(xiàn)有的三大優(yōu)勢領(lǐng)域引進相關(guān)的最適合中國市場的好藥。”戴曉暢透露，如去年就引進了抗感染類的原研藥舒美特（阿奇霉素），未來在老年性關(guān)節(jié)炎以及腎科方面也將有新產(chǎn)品引進的意向。

戴曉暢接手KBN后，亦利用自己在研發(fā)上的資源，啟動了KBN研發(fā)創(chuàng)新的步伐，從10年前只仿制市場適銷品種到近3年的仿創(chuàng)結(jié)合。“我們的成果要么在實驗室里，要么就還在申報中。”雖然沒有最終修成正果，但KBN卻發(fā)現(xiàn)了多個獨具特色、獨占產(chǎn)權(quán)的新藥苗頭。

 將營銷發(fā)揮到極致　　

有了領(lǐng)先的產(chǎn)品，剩下的營銷和運營就成了目前戴曉暢最需要花費心思的地方。因為一個有著卓越營銷能力的企業(yè)，可據(jù)此反過來改善自身獲取領(lǐng)先產(chǎn)品的能力。

目前，很多跨國企業(yè)在中國都有自己的營銷隊伍，只有少部分專注于某個領(lǐng)域的企業(yè)才會在中國尋求一些好的代理商。作為合資企業(yè)，KBN也希望可以成為這部分跨國企業(yè)進軍中國市場的跳板。

而KBN較早地采用了學(xué)術(shù)推廣模式，已體現(xiàn)出較強的市場開拓能力。KBN在過去正是憑借這種良好的營銷能力獲得了目前的兩個主力品種：阿法迪三和阿爾治。不過，若以國際一流的企業(yè)作為標(biāo)準，KBN目前的營銷能力還稱不上優(yōu)秀，還有很大的提升空間。

對研發(fā)有著特殊偏好的戴曉暢，雖然表面溫文爾雅，但骨子里對創(chuàng)新的癡愛卻已接近狂熱。這種狂熱從研發(fā)延續(xù)到經(jīng)營，就是要把簡單的事情做好、做透，直至令之變?yōu)橄∮小？此坪芎唵?，但其實很難。而他的這種管理理念，正是來自于2001年諾貝爾化學(xué)獎獲得者、美國斯克利普斯研究所的Barry Sharpless教授。Sharpless把漁夫分為兩類：一類是以所釣的魚的多少來衡量自己的成果，另一類是以所釣的魚的重量論成敗。而Sharpless卻與這兩類漁夫不一樣，他只喜歡釣?zāi)切┫∮衅贩N的魚。

深受Sharpless這種“漁夫”偏好的影響，近幾年，戴曉暢以及他的團隊一直在做的事情，就是推進品牌營銷，把手頭的幾個產(chǎn)品做透，并使之成為稀有品種。

 然而，包括單獨定價的原研藥在內(nèi)，目前我國藥品的降價步伐正在不斷加快。而今年以來，對抗生素產(chǎn)品的限用政策也已啟動，因此，對于以抗生素為主打產(chǎn)品的KBN而言，則更考驗其經(jīng)營模式。“未來的利潤預(yù)期肯定會越來越差，企業(yè)的營銷必須要適應(yīng)這種降價趨勢，除了積極開拓國外市場外，藥品在不同的價格區(qū)間也可以有不同的推廣模式。”對于這種降價預(yù)期，戴曉暢似乎早已有心理準備。

因此，KBN從去年開始就已加快了對第三終端市場深度開發(fā)的步伐，組建廣闊市場推廣部與全國各地不同的分銷商合作，快速下沉資源。

而在創(chuàng)新營銷思路的同時，KBN的運營創(chuàng)新也在同步進行。接下來，戴曉暢希望通過更有效的資源投放和員工培訓(xùn)，低成本地傳播KBN的產(chǎn)品知識，達到經(jīng)營更加有效的效果，彌補降價帶來的利潤損失。

 對研發(fā)有著特殊偏好的戴曉暢，雖然表面溫文爾雅，但骨子里對創(chuàng)新的癡愛已接近狂熱。這種狂熱從研發(fā)延續(xù)到經(jīng)營，就是要把簡單的事情做好、做透，直至令之變?yōu)橄∮小＝鼛啄?，戴曉暢以及他的團隊一直在做的事情，就是推進品牌營銷，把手頭的幾個產(chǎn)品做透，并使之成為稀有品種。