2011年，零售藥店市場(chǎng)最大的融合是業(yè)態(tài)間的融合。筆者在2006年把中國(guó)零售藥店的業(yè)態(tài)劃分為12種以上，但在2011年，由于醫(yī)保政策（尤其是醫(yī)保卡的使用規(guī)定和報(bào)銷范圍）和醫(yī)藥分家正確與否的預(yù)期，形成了多種藥店業(yè)態(tài)向三大藥店類型的轉(zhuǎn)變，即專業(yè)（專營(yíng)）類、大健康類和生活便利類。

而在我國(guó)醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃鼓勵(lì)藥品零售企業(yè)做大做強(qiáng)的背景下，藥品零售領(lǐng)域的整合風(fēng)起云涌。除卻與資本相關(guān)的并購(gòu)以外，利用聯(lián)盟所進(jìn)行的整合及企業(yè)內(nèi)部的整合均倍受矚目：利用聯(lián)盟這種虛擬組織所進(jìn)行的整合，成果最大，影響面最廣；企業(yè)內(nèi)部的整合，則包括了企業(yè)性質(zhì)的變化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、流程再造、供應(yīng)鏈管理的推進(jìn)以及重組等。

但整合不等于融合。即使是一次成功的整合，它還取決于諸多其他因素。首先，“人的作用”。“一個(gè)人的胸襟有多大，見(jiàn)解有多深，協(xié)調(diào)與妥協(xié)的能力有多強(qiáng)，對(duì)人性的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)把握有多準(zhǔn)，將決定這個(gè)人在整合過(guò)程中的地位、影響力和組織運(yùn)作的效率。”在今天的藥品零售企業(yè)中，這種“人的作用”正在發(fā)揮極大的力量，無(wú)論整合的形式和手段是怎樣的，什么人在做、怎么做決定了整合的力度和結(jié)果。而除了“人的作用”外，影響整合的因素還包括：應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。那種表面上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——尤其是通過(guò)壯聲勢(shì)的、應(yīng)景式的整合動(dòng)作來(lái)給人形成印象上和感覺(jué)上的，是沒(méi)有生命力的。整合不是用來(lái)作秀的，或者顯示肌肉的，它需要有真正的體魄和體能去迎接競(jìng)爭(zhēng)中的對(duì)抗；此外，無(wú)論是外部或內(nèi)部的整合，必須是能夠降低整個(gè)市場(chǎng)的交易成本的。有許多整合，不是為自己或整個(gè)市場(chǎng)節(jié)省成本，而是增加了成本——規(guī)模看起來(lái)大，卻沒(méi)有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣的整合也是注定要失敗的；最后，是效率有沒(méi)有提高。

整合不易，融合更難。就目前來(lái)看，我國(guó)藥店系統(tǒng)內(nèi)的整合雖取得了一定的成效，但在融合的過(guò)程中卻遭遇了諸多難題。首先，品牌融合，這也確是目前那些急于形成規(guī)模和有上市融資計(jì)劃的企業(yè)所面臨的難題。在控股式的資本購(gòu)并中，無(wú)論被收購(gòu)企業(yè)有沒(méi)有自己的品牌或者文化——歸根結(jié)底，大股東或者收購(gòu)方，它所講的融合，只是強(qiáng)權(quán)的另一種溫情脈脈的說(shuō)辭。且不說(shuō)大的收購(gòu)小的（一半以上的收購(gòu)案、融合都會(huì)失?。?，說(shuō)一下小的收購(gòu)大的。在國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)史上，并不是沒(méi)有發(fā)生過(guò)“蛇吞象”的案例，被并購(gòu)的“大象”，或許某些體能特征和原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比“蛇”還好，但此時(shí)的融合卻注定是一場(chǎng)持久的人事斗爭(zhēng)，很可能最終鹿死誰(shuí)手不得而知，但現(xiàn)實(shí)的融合卻一定是殘酷和無(wú)情的。我們心目中理想的融合，除了在品牌上需要講究技巧和過(guò)程外，企業(yè)的核心理念、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織管控、人事安排、利益分配、權(quán)力結(jié)構(gòu)等方方面面都應(yīng)該有充分的融合，或者說(shuō)是妥協(xié)。

還有技術(shù)，尤其是藥店系統(tǒng)的信息技術(shù)的發(fā)展，如ERP系統(tǒng)在大型連鎖的推廣，也會(huì)從另一個(gè)層面對(duì)管控企業(yè)和受控企業(yè)（部門）之間的融合提出更高要求。

除了人以外，整合和融合的核心是資產(chǎn)，這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。就藥店系統(tǒng)而言，由于經(jīng)營(yíng)上還有一些不規(guī)范的地方，有一些暗箱操作的東西，固定資產(chǎn)尚比較容易核算，但經(jīng)營(yíng)收益，尤其是完稅利潤(rùn)，卻一直是藥店并購(gòu)過(guò)程中的難點(diǎn)和敏感點(diǎn)。因此，為了資本市場(chǎng)的規(guī)范運(yùn)作，也為了大整合時(shí)代的真正來(lái)臨，中國(guó)零售藥店規(guī)范自己的經(jīng)營(yíng)行為，共同營(yíng)造一個(gè)透明的、可以面向社會(huì)公眾的財(cái)務(wù)制度和環(huán)境尤為迫切和重要，否則資本整合就是空談，今天所進(jìn)行的那些快速的資本整合的后遺癥就會(huì)在不久的將來(lái)完全顯露出來(lái)。