【導(dǎo)語】   一個專注于豆?jié){機品類16年的企業(yè)——九陽，近年卻在豆?jié){機市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕——曾經(jīng)微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對格力的地位也形成了觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產(chǎn)生了威脅……，現(xiàn)實似乎表明，大而全的美的更有競爭力。  

九陽與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應(yīng)該如何應(yīng)對？什么才是正確的策略？在九陽“怕”美的的現(xiàn)象背后，美的們真的可以瀟灑地所向披靡嗎？  

九陽之“矛”與美的之“盾”  

福來品牌營銷顧問機構(gòu)董事長婁向鵬   如果把專注一個品類從豆?jié){機崛起的九陽比作“矛”，那么九陽的對手，多元化的美的就是“盾”。以九陽之“矛”，刺美的之“盾”，結(jié)果如何？顯然，這是一個多解的問題。   有跡象表明，以九陽為代表的專業(yè)化利劍正在被以美的為代表的多元化厚盾阻擋，大而全的美的似乎更有力量，于是九陽們也開始建造多元化之盾。  

如果如九陽們所愿，當(dāng)自己變成盾或者變成不矛不盾時，九陽對之于美的勝算如何？美的們更怕“矛”呢還是更怕“盾”呢，美的們?yōu)t灑揮舞看上去很美的盾，真的會一直堅固而所向無敵嗎？   第一部分   九陽做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！  

 這里九陽與美的的問題，其實是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因為隨便截取一個歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數(shù)成功的案例拿來做注腳。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。  

 先做“矛”，強大的唯一原則和路徑   除非是上帝投資，沒有企業(yè)天生就是大企業(yè)，任何所謂的大企業(yè)都是從小到大、從弱到強的。但是在它長大之前怎么辦？聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造銳利的“矛”，從專做到強，從強做到大，因為你弱小，根本無法做“盾”，基于現(xiàn)實，其實你別無選擇。  

 在奧利拉1992年擔(dān)任諾基亞董事長之前，諾基亞還在生產(chǎn)電視機、電腦、電線甚至膠鞋，其中電視機已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。當(dāng)公司決定以新興產(chǎn)業(yè)移動通信為發(fā)展方向，諾基亞堅決賣掉了電線、電腦、電視機等項目。6年后，諾基亞的手機業(yè)務(wù)做到第一。  

 可口可樂在前50多年里，一直聚焦于可樂品類，直到上世紀(jì)50年代才推出了第二個品牌“芬達(dá)”。  

寶潔公司第一款成功產(chǎn)品是“象牙”皂，40多年一直聚焦這一個產(chǎn)品，直到1926年，寶潔才推出第二個產(chǎn)品camay香皂。又過了20年，全美第一個洗衣粉品牌“汰漬”才誕生。  

由于授權(quán)上的原因，加多寶只能做紅罐王老吉一個單品，結(jié)果因“禍”得福，紅罐王老吉只用了短短5-6年時間，從一個地方品牌一躍成為中國最大的罐裝飲料品牌，成為最有可能沖出國門，走向世界的民族飲料品牌。

 南方黑芝麻在沉寂了十余年之后，再次聚焦經(jīng)典老品類黑芝麻糊，推出時尚方便的黑芝麻糊“愛心杯”（奶茶杯裝式），更新了渠道、更新了貨架、更新了顧客，不變的是那一縷清香，經(jīng)典老品牌迎來大發(fā)展的第二春。   翻開中外企業(yè)發(fā)展史吧，成功企業(yè)的歷史都是聚焦的。既然大企業(yè)不能天生，那么大企業(yè)的昨天都是小企業(yè)，企業(yè)成長轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵點在哪里？只有一個，就是聚焦。雖然聚焦不是萬能的，但是不聚焦是萬萬不能的。越是弱小越要聚焦，競爭度越高越要聚焦！  

九陽不“矛”不“盾”，而是鈍   九陽開創(chuàng)了豆?jié){機品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機專家。問題是九陽是個偽專家，這個“專家”既不專又不強。說九陽是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現(xiàn)實問題，也是未來發(fā)展的隱憂。  

 表現(xiàn)一：過早擴張，自拆長城。  

也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機市場初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時，九陽豆?jié){機只有2億元不到的銷售額。  

結(jié)果呢，一直6年后的2008年，九陽還是靠豆?jié){機當(dāng)家。年營收43億元，豆?jié){機貢獻(xiàn)了70%以上，九陽并沒有因為更名成為小家電航母。九陽的電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機的熱銷下，捎帶腳兒地帶動了這些小家電的銷售。  

極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！事實證明，九陽現(xiàn)在的市場地位、營銷源泉和生存來源，全部來自與九陽相伴相生的豆?jié){機專家的優(yōu)勢定位！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。  

 更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，把產(chǎn)業(yè)鏈的概念都搞錯了。此舉就像生產(chǎn)攝影機和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影，這種做法完全不是產(chǎn)業(yè)鏈延伸。如今，專業(yè)種大豆、賣大豆的都難以賺錢，九陽跨行業(yè)到農(nóng)產(chǎn)品市場里，從種管到倉儲運輸，再到包裝銷售，憑什么依靠此舉獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。近悉，九陽還并購進(jìn)入了凈水市場，一如既往地多元化擴張，在既不專又不強的路上越走越遠(yuǎn)。  

 表現(xiàn)二，對市場規(guī)模認(rèn)識不足，把困難和對手當(dāng)成了天花板，沒能趁勢做得更大。  

九陽豆?jié){機的市場占比很高，給九陽一種滿足，其實是一種假象。九陽對巨大的市場規(guī)模認(rèn)識不足，把對手的出現(xiàn)當(dāng)成了天花板。造成對市場開拓淺嘗輒止，遠(yuǎn)沒有做大做透，更沒有趁勢做強。這個品類老大不稱職。

   “2005年至2007年，國內(nèi)豆?jié){機的累計銷售1030萬臺，九陽豆?jié){機占到80%的份額”。也就是說，這三年來，九陽豆?jié){機的銷售量約為824萬臺，年均銷售270多萬臺。而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達(dá)到2500萬臺。據(jù)我不完全統(tǒng)計，中國家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達(dá)90%，而豆?jié){機僅僅20%不到，市場沒有做透。  

國內(nèi)豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)一度高達(dá)800多家，截至2010年底豆?jié){機品牌數(shù)量還有116個。市場上能夠冒出這么多豆?jié){機企業(yè)，充分說明豆?jié){機市場資金門檻、技術(shù)門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散。絕對是九陽的“失守”和失責(zé),是九陽給了他們生存空間。  

 九陽等來了市場爆發(fā)，而對伴隨而來的饑?yán)丘I狗顯然準(zhǔn)備不足，不知是習(xí)慣了吃獨食的日子麻本了，還對競爭發(fā)憷，“躲”和“怕”的心理作怪，過早地把注意力轉(zhuǎn)向了多元化擴張上。與其說是未雨綢繆，不如說是避重就輕，沒有迎難而上。九陽過于重視阻擊，對行業(yè)的領(lǐng)跑和與對手的賽跑顯得不足。九陽設(shè)立了眾多技術(shù)專利壁壘“堵”對手，當(dāng)然無可厚非，可是當(dāng)美的出現(xiàn)干磨技術(shù)、無網(wǎng)技術(shù)后，沒有用技術(shù)給予覆蓋和超越，卻以差異化自居自慰，坐視美的成功差異化，讓美的將行業(yè)領(lǐng)軍的風(fēng)頭吸引了過去。施樂在復(fù)印機市場的歷史得以重演。   我在《老大》一書中說：做行業(yè)者做老大。發(fā)現(xiàn)行業(yè)、做大行業(yè)、引領(lǐng)行業(yè)，是老大的一個特征！當(dāng)年蒙牛倡導(dǎo)的“每天一斤奶，強壯中國人”讓乳業(yè)得到空前的發(fā)展，養(yǎng)成了中國人喝奶習(xí)慣，如今蒙牛、伊利、光明、三元都得到了空前大發(fā)展。  

九陽這個老大，不大也不強。相比之王老吉對于涼茶，承德露露對于杏仁露，統(tǒng)一鮮橙多對于低濃度果汁飲料，吉列對于剃須力，喜之郎對于果凍這些品類中的令人生畏的老大，九陽差著不少。強者，難以撼動也。黃振龍、白云山、潘高壽、鄧?yán)蠜霾枰约艾F(xiàn)在有所起色的和其正在很長時間里，沒有找到在王老吉開辟的涼茶市場里謀求一席之地的辦法；娃哈哈也不是沒有推廣杏仁露，娃哈哈也只是在純凈水、營養(yǎng)快線、八寶粥等幾個率先開拓的品類中擁有優(yōu)勢……  

成功有時不是自己太強，而是對手太弱。當(dāng)無人覷視豆?jié){機市場時，九陽是“山中無老虎，老貓稱大王”，現(xiàn)在美的來了，蘇泊爾來了，問題也就來了，當(dāng)九陽沒辦法一下子變成美的時，生存的路只有一條，首先聚焦做強，以后伺機做大。  

回歸主業(yè)，以強對大，九陽唯一的抉擇   任何一個誘人的蛋糕市場，都擋不住大小企業(yè)跟進(jìn)分食。豆?jié){機市場因三聚氰胺引發(fā)的市場暴漲期已過，已經(jīng)回歸到本來的非主流消費狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。市場經(jīng)驗告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場份額達(dá)到30－40%，已經(jīng)屬于絕對領(lǐng)先地位，九陽畸高的市場占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽沒有抓住機遇從“專”做到“強”，就沒辦法以“強”對“大”，這是九陽面對美的心虛的根本因素。  

“以強對大”是九陽目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來對付美的，目前對于九陽來說是天方夜譚，對于美的來說，正中下懷。豆?jié){機市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機市場的強大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個品類市場中做強，以后再擇機多元擴張！  

九陽目前第一步，重新強化豆?jié){機市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機，還要推餐館用豆?jié){機、寫字樓公司用豆?jié){機（像推銷飲水機一樣推銷豆?jié){機）、工廠用豆?jié){機；不僅有叫做九陽的高端機，還要有叫做另一個品牌的低端機，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機整體利潤水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式。比如引導(dǎo)消費，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設(shè)法把它變成日常飲料。  

可口可樂藥水變飲料就別說了，到了20世紀(jì)80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有的人認(rèn)為市場已經(jīng)成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開。此時百事可樂風(fēng)頭正健，證券分析專家?guī)缀跻獮榭煽诳蓸烦旄枇?。在大家束手無策時羅伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。  

羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水?？蓸沸袠I(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景。可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰。  

九陽的第二步，選擇二、三個新的戰(zhàn)略市場，集中財力、時間和市場邊界，強勢進(jìn)入，成為該市場的主導(dǎo)品牌，實現(xiàn)真正擴張。選擇哪個市場進(jìn)行多元化擴張，要看自身的資源配置能力（包括技術(shù)、營銷團(tuán)隊、領(lǐng)軍人等）、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰(zhàn)略市場可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢地位的微波爐市場，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機，是全新品類市場，比如開創(chuàng)一個家用“鮮橙榨汁機”市場并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場，市場潛力大，市場集中度低，群龍無首的市場，九陽進(jìn)去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。  

第二部分   聚焦與多元的“矛”“盾”辯證法  

聚焦與多元是主次先后的辯證關(guān)系  

中國企業(yè)常常把聚焦與多元聚焦與多元對立起來，當(dāng)成了矛盾，其實他們之間是主次先后的辯證關(guān)系。   怕專愛大不做強是中國企業(yè)的通病，即便九陽這樣已經(jīng)取得相當(dāng)成功的企業(yè)，在這個問題上也表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)湫停怀霰憩F(xiàn)就是不恰當(dāng)?shù)剡^早多元化。  

過早多元化在主觀上有三個來源：一是缺乏戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的堅持，總是看別人碗里的飯香；二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競爭力；三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險。  

當(dāng)今市場，每個領(lǐng)域都充滿了對手，你在老本行做得都不輕松，進(jìn)入一個新行業(yè)憑什么一定能贏？這種盲目多元化不僅沒有分散風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險！  

許多人喜歡靜止地看問題，看到美的的今天的強大和多元化，自己也要像美的一樣，其實美的的昨天就是九陽的今天一樣，美的是做電風(fēng)扇起家的，娃哈哈是從兒童營養(yǎng)液出名的。  

九陽今天的問題，不是美的太大，而是九陽不強。因為九陽一時沒辦法做得美的那樣大，路徑只有一條，就是先做強。   多元化擴張之后仍然需要聚焦做強，這也是辯證關(guān)系   沒有企業(yè)不想做大。當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)一個品類一個行業(yè)或者確實觸摸到行業(yè)發(fā)展的天花板時，必須進(jìn)行多元化擴張，因此，做企業(yè)，不是搞不搞多元化擴張的問題，而是何時多元怎樣擴張的問題。  

 同時，多元化擴張是中國式的機會。我國仍然處正在經(jīng)濟(jì)高速增長期，有大量的市場機會，我們看到企業(yè)之間互相插足，仍然能夠分得一杯美羹，這不全是企業(yè)經(jīng)營的成功，而是抓機遇的成功！只要企業(yè)有能力抓住機會，飛速發(fā)展，這種多元化真是不進(jìn)白不進(jìn)。  

在抓住機遇多元擴張之后能不能獲得持續(xù)發(fā)展，取決于能不能在擴張后的領(lǐng)域集中精力，快速培養(yǎng)出核心競爭力。這也是辯證關(guān)系。  

復(fù)星集團(tuán)是中國民營企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而獲得全面成功的典型代表，雖備受爭議和壓力，但最終成就霸業(yè)，在醫(yī)藥、地產(chǎn)、鋼鐵、金融等多個領(lǐng)域建功立業(yè)，并將集團(tuán)打包成功登陸香港資本市場，受到國際資本追捧和認(rèn)可，成為內(nèi)地版的GE和長江實業(yè)。  

新希望集團(tuán)也在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景中，用多元化獲得了超速發(fā)展。1996年,新希望集團(tuán)聘請眾多專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士等組成專門的研究機構(gòu)，對自己的未來進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國內(nèi)外企業(yè)成敗的正反案例之后,劉永好決定向香港首富李嘉誠學(xué)習(xí)。從李超人身上劉永好明白了“適時抓住機會搞多元化將會使資本迅速擴張”的道理。劉永好抓住了難得的歷史機遇,成功地進(jìn)入了金融領(lǐng)域，創(chuàng)建了民生銀行。  

 在抓住機遇之后能不能獲得持續(xù)發(fā)展，取決于能不能集中精力培養(yǎng)出核心競爭力。尤其是想在難度比相關(guān)多元化大得多的不相關(guān)多元化領(lǐng)域成功，必須在多元擴張中極大地強化聚焦做強這一功夫。  

復(fù)星在捕捉戰(zhàn)略機遇的多元化過程中，始終牢牢把握一個原則：必須在每一個產(chǎn)業(yè)板塊建立具有專業(yè)化背景的操作團(tuán)隊，絕不依賴一個團(tuán)隊打所有的仗。同時，通過集團(tuán)決策和監(jiān)督，實現(xiàn)對發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績的高效管控。這種策略我稱之為“專業(yè)多元化”。  

通用汽車前CEO斯隆開創(chuàng)了一種叫做“集中政策下的分散經(jīng)營”組織模式，按品牌劃分事業(yè)部，戰(zhàn)略制定由總部制定，戰(zhàn)略落實由事業(yè)部負(fù)責(zé)，各品牌在區(qū)隔中進(jìn)行專業(yè)運作，又不產(chǎn)生過度競爭，成就了通用汽車最輝煌的時期。  

聚焦是原則，多元化是機遇；專一化一般是為了打造和強化競爭優(yōu)勢，是多元化的前提，多元化是為了加速擴張與發(fā)展，沒有對錯，要看企業(yè)實力、核心競爭力所在和所處的發(fā)展階段，適合就是最好。這是聚焦與多元的辯證法。  

我國成功的多元化企業(yè)的多元化戰(zhàn)略幾乎全是在市場上試錯試出來的，美的、娃哈哈、海爾，還包括聯(lián)想，他們在市場上的強勢品類，是在市場中對對碰，硬碰軟或者硬碰硬碰出來的，我們看到的就是他們成功的一面，看不到的、后來放棄的及我們忽略的正是他們做錯的。中國企業(yè)實踐的結(jié)果，其實也都暗合聚焦、專一、定位、品類、品牌等經(jīng)典理論。  

美的做冰箱、海爾做電腦、聯(lián)想做手機、娃哈哈做杏仁露，是這些企業(yè)不用心，不投入嗎，不是，是對手太強，并且率先占據(jù)了品類、代表了品類，后來者以多元化方式進(jìn)入已經(jīng)失去了機會。   GE前CEO杰克·韋爾奇說：“當(dāng)你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當(dāng)你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不被兼并重組”。  

抓住每一個新的戰(zhàn)略機會是企業(yè)成功的要素！關(guān)鍵是要分清，哪個機會屬于你，哪個機會是陷阱，機會抓到手里后，企業(yè)到底有沒有能力使之持續(xù)成功。  

第三部分   美的們：充滿沙眼的盾  

在美的、娃哈哈一片繁榮的背后，真的沒有隱憂嗎？經(jīng)典理論所發(fā)現(xiàn)的聚焦、專一、定位等規(guī)律在中國失靈了嗎？   我認(rèn)為，美的式擴張勝利是暫時，她不可能在所有的領(lǐng)域所向披靡。從現(xiàn)在看，美的成功的市場，正是原來一家獨大和競爭不強的品類，除電風(fēng)扇是起家市場外，電飯煲做得最好，因為原市場品牌眾多，強者不強；空調(diào)、豆?jié){機次之，美的居市場第二，正因為有格力和九陽專家品牌擋路，不然能夠做到第一；微波爐不錯，這得益于格蘭仕幫忙，因為格蘭仕已經(jīng)不代表微波爐了；目前正準(zhǔn)備進(jìn)入的加溫器市場，不出意外的話，美的能夠做到第二的位置。其它品類的市場屬于摟草打兔子――捎帶腳兒。  

被看作是中國家電企業(yè)標(biāo)桿的海爾也一樣，起家的冰箱直到今天也是她的強項，之后洗衣機、空調(diào)次之，彩電、電腦、手機、小家電等乏善可陳，海爾電風(fēng)扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內(nèi)市場，海爾微波爐也停止了生產(chǎn)，海爾藥業(yè)在掙扎多年后終于被出售。  

娃哈哈強大的分銷能力把產(chǎn)品銷往廣袤的中國市場，同時彌補掩蓋了娃哈哈的品類與品牌問題。娃哈哈品牌下涵蓋了果奶、純凈水、八寶粥、童裝等不同品類，品牌大廈非常不牢固，旗下上百種產(chǎn)品，幾乎沒有一個發(fā)展成為支柱。娃哈哈的潛在危機是，市場上一旦出現(xiàn)專家品牌，娃哈哈的產(chǎn)品和品牌大廈就會一塊一塊地被拆除，被替換下來的產(chǎn)品出路，定如“非?？蓸?rdquo;一樣，只能上山下鄉(xiāng)。  

美的、海爾、娃哈哈們沒能在所有進(jìn)入的領(lǐng)域成功，必有資金和決心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢？就是它，競爭對手！現(xiàn)實是，每個市場、每個品類都充滿著競爭對手。當(dāng)你，一找不到明擺著的空白市場，二不能像中石化中石油壟斷一個市場，這個生意怎樣做？從絕對意義上講，你的生意全都是從競爭對手那里搶出來、擠出來的！你的成敗不僅取決于自己進(jìn)入市場的時機、決心、實力和專注力，還取決于市場上對手進(jìn)入市場的時機、決心、實力和專業(yè)專注程度！  

還是那個道理，許多成功不是自己太強，而是對手太弱。從這個意義上說，九陽怕美的是假，美的怕九陽才對。進(jìn)入市場越早的品類，凝聚在這個品類上的營銷資源和心智資源就越多，就越是強大，就越是能夠成功。讓我這樣做一下市場推演，比方大家全部多元化，互相插足，當(dāng)九陽變美的、美的變海信、海信變海爾時，誰最有可能勝出呢？總體來說，最早進(jìn)入市場者勝！冰箱海爾最強，風(fēng)扇美的最棒，豆?jié){機九陽最牛，以收音機起家的海信沒有第一的位子，因為空調(diào)第一有專業(yè)品牌格力，液晶彩電領(lǐng)先品牌有創(chuàng)維。  

從生意的角度看，美的戰(zhàn)略市場布局問題不大，問題主要在品牌上、在消費者的認(rèn)知上。“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，有空調(diào)、洗衣機、冰箱、微波爐、豆?jié){機和其它小家電，品牌力在縮水，已經(jīng)到了極限。在美的看起來有優(yōu)勢的品類市場，一旦出現(xiàn)專家品牌，美的這種單一品牌的產(chǎn)品王國就會被攻陷。在專家品牌看來，美的只是一個有越來越多沙眼的盾，越來越不結(jié)實了。  

有無數(shù)的例子證明美的式多元化的失敗，春蘭空調(diào)、科龍空調(diào)、TCL電器、康佳彩電、夏新電視、榮事達(dá)洗衣機，沒有理由相信美的一定成功，更沒有理由說明九陽式的擴張是規(guī)避風(fēng)險。春蘭們的今天極有可能就是美的的明天，美的的路沒有走完，或許正在路上。  

在世界范圍來看，做強做大的多元化企業(yè)一般性發(fā)展軌跡是，第一步，單一品類做強，在市場上謀求立足之地。九陽剛剛經(jīng)歷了這個階段；第二步，多品類擴張，做強中做大。這時企業(yè)通常喜歡采用單一品牌，即企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時使用一個品牌。這個階段必須小心度過企業(yè)的技術(shù)力、團(tuán)隊力和品牌力被分散，不能在進(jìn)入的品類里后來居上迅速做強的風(fēng)險。第三步，資本型分品牌拆分重組經(jīng)營。以資本為驅(qū)動力，對外，在市場上并購進(jìn)入新市場，對內(nèi)，按照產(chǎn)業(yè)大類對資產(chǎn)進(jìn)行拆分重組，一個大類采用一個品牌，正如今天的寶潔、蘋果、豐田、可口可樂，也可所有品類和行業(yè)只用一個品牌，如GE、三星、松下。   企業(yè)的發(fā)展就像樹的生長，主干越粗壯，提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。  

 專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強者為大，才是永恒的生存法則！