困局表現(xiàn)：　一、優(yōu)秀人才難招　

限于企業(yè)的規(guī)模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業(yè)招不來(lái)優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，“招人容易，但招優(yōu)秀的難。”這是我跟一些企業(yè)講課時(shí)，人力資源主管給我說(shuō)的最多的一句話。這也許是很多企業(yè)都面臨的一個(gè)共同問題。 

二、招到了留不住　

有的企業(yè)是招到了人，但卻留不住。當(dāng)然，留不住人的原因是很多的，比如，企業(yè)不會(huì)用人，大材小用；老板或管理層素養(yǎng)低，有很多陋習(xí)、惡習(xí)，員工不愿追隨；有的企業(yè)目光短淺、用人近視；有的屬于待遇低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；有的是企業(yè)發(fā)展緩慢；還有就是企業(yè)用人的完美主義…… 

破局有道： 一、建立“三公”、“和諧”的用人機(jī)制　

其實(shí)，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用?！　?nbsp;

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業(yè)首要的就是創(chuàng)造一種公平的工作平臺(tái)。 

公開：在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，盡可能將公司的相關(guān)信息，包括企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)方案、薪酬待遇、規(guī)章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來(lái)方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。 

公正：無(wú)論是獎(jiǎng)是罰，無(wú)論是對(duì)職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評(píng)方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場(chǎng)，打造一個(gè)開放而公正的用人環(huán)境。 

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應(yīng)該給他提供一個(gè)廣闊的施展平臺(tái)，那種論資排輩、靠背景、靠關(guān)系、靠后臺(tái)等用人原則，都要盡可能地?cái)P棄掉。 

量才適用：駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。人無(wú)完人，金無(wú)足赤。企業(yè)必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發(fā)揮一個(gè)人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會(huì)怎么樣？不能說(shuō)完全不行，但肯定達(dá)不到今天這樣的狀態(tài)。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰(zhàn)的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業(yè)高層最核心的任務(wù)，其實(shí)就是選好人、育好人、用好人、留住人。　　 

2、把好關(guān)，用好人 

企業(yè)如何把好關(guān)，用好人？我們可以建立一個(gè)測(cè)評(píng)機(jī)制，通過設(shè)計(jì)問卷，從態(tài)度、專業(yè)技能、特長(zhǎng)、協(xié)作力、學(xué)習(xí)力等方面，來(lái)全面考察一個(gè)人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進(jìn)來(lái)。 

當(dāng)然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時(shí)的看錯(cuò)人現(xiàn)象。比如，在決定是否錄用一個(gè)人之前，可以進(jìn)行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號(hào)碼，這時(shí)，只需要打兩個(gè)電話，就可以大致知道這位員工在原來(lái)“老東家”的工作表現(xiàn)。有人也許會(huì)說(shuō)，要是打電話對(duì)方不說(shuō)怎么辦？其實(shí)，中國(guó)人一直奉行一個(gè)原則，叫成人之美，如果這個(gè)員工人品好、能力強(qiáng)，那么對(duì)方一定會(huì)大加贊揚(yáng)的，相反，如果不作評(píng)價(jià)，或者言辭模糊，那就說(shuō)明這個(gè)員工也許有問題，只不過對(duì)方不想得罪人，不愿意說(shuō)罷了。當(dāng)然，在電話當(dāng)中，我們也可以核實(shí)這位應(yīng)聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實(shí)際相一致，如果不一致，說(shuō)明這個(gè)員工不太誠(chéng)實(shí)，這樣的員工建議還是不予錄用為妙?！　?nbsp;

通過測(cè)評(píng)機(jī)制以及摸底，目的是能夠選到適合企業(yè)的員工，避免一些濫竽充數(shù)的人員進(jìn)入企業(yè)。 

同時(shí)，在人才的使用上，我們還要堅(jiān)持一個(gè)原則：只為所用，不為所有。尤其是對(duì)于高層次的人才，真正花高薪聘用過來(lái)，不一定適合自己，尤其是中小企業(yè)，但把他聘為企業(yè)的顧問，也許我們只花了很小的代價(jià)，甚至只是交了一個(gè)朋友，但是我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^向其討教，請(qǐng)其幫忙的方式，間接地“使用”這個(gè)人才。　　 

其實(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財(cái)、人裁，不同的人型，我們要不同的對(duì)待：　　 

第一種，人材：特點(diǎn)是心態(tài)好，能力弱，比如說(shuō)剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們態(tài)度積極，但能力不強(qiáng)，雖然有知識(shí)，但知識(shí)不等于能力，知識(shí)要經(jīng)過實(shí)踐之后，才能轉(zhuǎn)化為能力，對(duì)于這種員工，企業(yè)一定要培養(yǎng)使用，優(yōu)秀的員工都是培養(yǎng)或培訓(xùn)出來(lái)的，一定要讓他們通過學(xué)習(xí)得到快速的提升?！　?nbsp;

第二種，人猜：特點(diǎn)是心態(tài)不好，但能力較強(qiáng)。這種人經(jīng)驗(yàn)較為豐富，經(jīng)?？淇淦湔?、恃才傲物、不合群，有時(shí)看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實(shí)踐，但又缺乏系統(tǒng)性或?qū)I(yè)高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動(dòng)性方面惰性較大，對(duì)于這種員工，企業(yè)要考核使用，通過考核，促使其規(guī)避缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。當(dāng)然，也可以通過采取輪崗制或區(qū)域調(diào)度給其壓力，從而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。 

第三種，人財(cái)：特點(diǎn)是心態(tài)好，能力強(qiáng)，他們認(rèn)同企業(yè)的文化與理念，愿意變職業(yè)為事業(yè)，樂于為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計(jì)較，不患得患失，這種人是企業(yè)的財(cái)富和脊梁，對(duì)這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺(tái)，讓他們盡情發(fā)揮，同時(shí)伴隨著企業(yè)的發(fā)展而快速成長(zhǎng)?！　?nbsp;

第四種，人裁：特點(diǎn)是心態(tài)不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶耍滑，經(jīng)常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時(shí)還跟大家散布一些小道負(fù)面消息，把市場(chǎng)不好做說(shuō)成是公司產(chǎn)品質(zhì)量差；不用心服務(wù)客戶說(shuō)成是客戶素質(zhì)低。他們做事情只會(huì)等、靠、要，對(duì)這種員工，一定要及時(shí)裁掉。慈不帶兵，義不掌財(cái)。容忍不合格而落后的員工，是對(duì)優(yōu)秀員工的褻瀆和不負(fù)責(zé)任，因此要適時(shí)讓其下崗，培訓(xùn)后再上崗甚至就直接淘汰，以此來(lái)保持團(tuán)隊(duì)的純潔性?！　?nbsp;

最后，還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)員工，我們要采取“嚴(yán)進(jìn)寬出”的政策。上面談到的人才測(cè)評(píng)與調(diào)查，都屬于“嚴(yán)進(jìn)”的范疇，而“寬出”呢，是當(dāng)有些員工因?yàn)榉N種原因想離開企業(yè)時(shí)，就不要刻意“強(qiáng)制”挽留，比如，有的企業(yè)采取扣工資、扣保證金、不報(bào)銷差旅費(fèi)等等方式試圖留住員工，但強(qiáng)扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會(huì)創(chuàng)造更多的感動(dòng)?！?nbsp;

我給湖北勁酒講課時(shí)，聽一個(gè)大區(qū)經(jīng)理講，他們企業(yè)的業(yè)務(wù)人員跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里后，公司不僅不打擊，而且還借錢給他們，鼓勵(lì)他們將所在的企業(yè)做強(qiáng)做大，這種看似很傻的行為，彰顯了一個(gè)企業(yè)的高度，這與這家公司“不稱王不稱霸，鼓勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起發(fā)展”的企業(yè)理念是相吻合的?！　?nbsp;

二、知人善任，用其所長(zhǎng)　

唐太宗李世民，之所以能夠開創(chuàng)“貞觀之治”局面，為后來(lái)全盛的“開元盛世”奠定基礎(chǔ)，是因?yàn)樗軌蚣{諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。魏征原來(lái)是他的仇敵，在玄武門事變時(shí)是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征？這當(dāng)然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。 

中國(guó)有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個(gè)企業(yè)，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據(jù)員工的性格、能力、特長(zhǎng)等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯(cuò)誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因?yàn)榱私馑?，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個(gè)出發(fā)點(diǎn)或初衷，李世民就敢大膽使用他?！　?nbsp;

某服裝企業(yè)一個(gè)營(yíng)銷人員很有個(gè)性，他不服管教，但能力很強(qiáng)，經(jīng)常跟上級(jí)主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監(jiān)把他單獨(dú)拉出來(lái)，成立一個(gè)大客戶部，專門開發(fā)團(tuán)購(gòu)客戶讓其做負(fù)責(zé)人，同時(shí)又制定一套大客戶開發(fā)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)他大膽開展工作，結(jié)果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬(wàn)元以上，個(gè)人及企業(yè)都從中受益，這就是一個(gè)知人善任的例子。 

案例：失火的辦公室　　 

有這樣一個(gè)故事，說(shuō)一家著名的企業(yè)，招聘時(shí)經(jīng)過層層篩選，最后約見三位優(yōu)秀經(jīng)理人來(lái)確定他們的崗位職責(zé)，正在交談當(dāng)中，隔壁房間突然失火，火光沖進(jìn)了這間辦公室，三位當(dāng)中第一個(gè)人立即躍起，沖進(jìn)走廊，拿起墻上的滅火器去滅火；第二個(gè)人拿起公文包，急忙沖向安全出口；第三個(gè)人面對(duì)大火是觀望不動(dòng)，根據(jù)這樣一種場(chǎng)景，如果你是企業(yè)老板的話，你將對(duì)這三個(gè)人做怎樣的一種安排？　　 

第一個(gè)人積極熱情主動(dòng)，一看到大火馬上拿起滅火器去滅火，這樣的人應(yīng)該讓他去做銷售；第二個(gè)人沖向安全出口，珍惜生命和財(cái)產(chǎn)，適合去做財(cái)務(wù)；第三個(gè)人能夠冷靜觀望，說(shuō)明他處理理性，應(yīng)該讓他去做行政管理或售后。我們?cè)谟萌说臅r(shí)候，一定要知其優(yōu)缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，讓合適的人去做合適的事。