2011年以來，某醫(yī)藥公司營銷中心的康總碰到了一個令他頭痛的問題：跟往年一樣，公司與各藥店終端的合作繼續(xù)進行，品種也按時按量送到了連鎖的倉庫里，價格也沒什么大調整，業(yè)務員還是那樣做客情維護工作，但銷量卻在不斷下滑，門店的請貨量也在持續(xù)減少。

該醫(yī)藥公司是一家年銷售3個多億的制藥企業(yè)，擁有近100個產品批文，主要銷售渠道是藥店終端，正常銷售的OTC品種超過30個。作為康總的朋友，筆者在走訪藥店時對他們產品在終端的表現(xiàn)予以了關注和研究，發(fā)現(xiàn)其主要癥結在“上柜”一環(huán)，該醫(yī)藥公司的品種在藥店的上柜率很低，只有很少的幾個產品在終端有陳列；連鎖藥店總部雖然有該醫(yī)藥公司的貨，但門店不進貨，所以導致其產品上柜很不理想。

上柜是銷售持續(xù)增長的關鍵

如何提升OTC產品的銷售，是每個醫(yī)藥營銷人都在思考的問題。大家都知道，任何一個合適的營銷舉措，都有可能帶來銷售的提升。大到戰(zhàn)略調整、媒體投放、商業(yè)促銷，小到終端陳列、終端包裝、店員教育等，都會對銷售產生影響。但說到底，唯有終端上柜率最為關鍵。只有讓消費者接觸到你的產品，才有可能實現(xiàn)產品銷售的持續(xù)、穩(wěn)步增長。如果產品上柜率低，消費者看不到你的產品，前期工作的絕大部分都將變?yōu)橥絼凇?/p>

然而，上述醫(yī)藥公司碰到的問題在不少藥企都不同程度存在。長期以來，在一些藥企的營銷攻略中，終端上柜并不是一個主要的考核指標。在不少藥企營銷經理的心目中，銷量才是硬道理，而對銷量是如何產生的，則很少去作詳細了解和分析，銷售上升不知道原因何在，銷售下滑也不知道是哪些因素導致。更有甚者，談到終端上柜，一些終端經理就會以終端排他銷售等為借口不安排資源，管理者也覺得非常有道理，而不再深究。

渠道出銷量，這是銷售部門普遍采用的辦法：銷售量上不去了，地區(qū)經理就吵著要政策，用于商業(yè)公司激勵，這是普遍存在的現(xiàn)象。殊不知，銷量與終端上柜是緊密相關的。只有上柜工作做扎實了，有了產品在終端柜臺上，才有銷售的持續(xù)增長，如果只在渠道內部促銷，只能脹大渠道的肚子，這樣產生的“銷量”也是暫時的，促銷政策一旦停止，就需要很長一段時間來消化渠道中的存貨，最終導致銷售下滑。這時候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一個怪圈：沒有銷量了就出政策激勵渠道，業(yè)務經理根本不關注終端上柜工作。

上柜環(huán)節(jié)存在三個認識誤區(qū)

 　　既然品種上柜有這么重要，現(xiàn)實中卻得不到藥企的必要重視，是營銷經理們不懂這個道理嗎？回答當然是否定的。一般而言，導致藥企品種上柜率低的原因，與營銷經理們以下三個認識上的誤區(qū)不無關系：

 　　一是終端排他性銷售。他們認為，只要讓自己的產品擠進終端，其他企業(yè)的同類產品就進不了終端，就會實現(xiàn)終端銷售的排他性。而事實上，不做好終端的維護工作，終端也不可能永遠排他，如果競爭對手來一個從門店店員教育到上柜主推的反向促銷，排他性愿望也許就會適得其反了，或許哪一天你到終端去了解情況的時候，終端把你也“排”了。

 　　二是所謂“抓大放小”。認為一個區(qū)域只要確保大終端或者合作較好的終端積極銷售他們的產品就可以了。事實上，所謂的大終端，所謂合作好的終端并不是一個量化的概念，都是區(qū)域經理自己認為的“大”和“好”，根本沒有具體的標準。這樣的“抓”和“放”，從管理上看既有錯失銷售機會之虞，又不利于終端上柜的量化管理和考核。

 　　三是認為“抓終端上柜”只是新產品推廣時要做的工作，只要藥店進了貨，客情維護做好了，銷售額就自然會逐步增長。其實，新產品從零開始，鋪貨面的擴大、銷售的增長是件很容易的事情。如果只滿足于這種逐步的增長，終端上柜工作就會慢慢地被忽視，有的管理者甚至會只關注銷售報表而不去思考如何在終端上柜了。

 　　量化銷售管理，考核上柜環(huán)節(jié)

 　　如果冷靜思考我們就會發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)的產品在終端時刻都面臨著“上柜、下柜、重新上柜、反下柜”的問題。也就是說，“上柜”這個環(huán)節(jié)是動態(tài)的。如果營銷經理們不去思考或者不從管理上提要求，那么產品下柜是遲早的事情。君不見，當年西安楊森的產品不也遭遇過南京醫(yī)藥的“下柜令”嗎？

 　　產品面臨下柜的原因主要有三大方面：產品同質化競爭；終端對毛利率需求提高；客情維護不到位。一般來說，終端對購進的產品（除了忽悠進去的），不管毛利率如何，都會想辦法去銷售，最低限度也不會讓產品有意識地過效期。而產品只要上柜，有陳列，就會給消費者接觸的機會，就有產生銷售的可能。從這個角度出發(fā)，解決產品被下柜的首要辦法就是加強終端管理：合理配置終端上柜資源，量化對業(yè)務人員的終端考核指標，把終端工作的目標放在上柜上。

湖南九芝堂的產品上柜做得很扎實。他們將終端產品分別制定了上柜的考核指標，并且年度內分幾次考核，要求逐步提升，同時跟獎金掛鉤。這樣做，收到了非常好的市場效果：一些區(qū)域小、經銷商實力差的地區(qū)，很多業(yè)務員可以通過提升終端上柜來獲取報酬，從而使得這些地區(qū)雖然銷售量相對小，但鋪貨很扎實，對總體市場的健康發(fā)展很有利；同時也保持了業(yè)務隊伍的穩(wěn)定（分配給你小的區(qū)域，但你上柜做得很好，你也可以賺到錢）；鋪貨上去了，廣告促銷的效果自然就更好。

九芝堂在選擇這種終端模式的時候，當初很多人不理解，因為過去各區(qū)域經理都是以銷售量為考核的唯一目標。終端上柜考核的推行，將原先單一的銷售考核轉換成銷售考核加上柜考核。公司在業(yè)務員業(yè)績的提成比例中，專門切割一塊費用用于上柜考核，在總體銷售費用不變的情況下，既促進了薄弱市場的產品上柜，確保了薄弱區(qū)域業(yè)務人員的工作積極性、主動性，也兼顧了重點區(qū)域的業(yè)績提升。通過幾年的上柜率考核，九芝堂各產品的終端上柜率顯著提升，廣告效果凸顯，銷售業(yè)績穩(wěn)步提升。

千金藥業(yè)的婦科千金片（膠囊）也是通過量化終端管理指標做好、做實產品上柜工作的一個成功案例。該產品是業(yè)內公認的高鋪貨率和高動銷率產品，2010年全國銷售總額突破了6億元大關。這除了其在全國藥店80%以上的鋪貨面外，其銷售管理中緊盯終端上柜、搶占門店優(yōu)勢陳列位、創(chuàng)新性的店員促銷策略等三大舉措功不可滅。