德魯克認為，企業(yè)的員工是不是管理者并不取決于他是否管理別人，所有堅持自己的目標和標準、進行決策并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。

每個員工都成為管理者的前提是充分的信任與授權，是否信任你的員工，取決于管理者對員工的人性假設。相信人性中善的一面更多，充分信任地授權，采取以激勵為主的管理方式，可以激發(fā)員工的工作熱情，就像海底撈一樣。

無人看管的面包圈

20世紀80年代，美國有一個名叫保羅·費德曼的農業(yè)經(jīng)濟學家，每拿到一個研究合同時，總會買點兒面包圈分給大家，當作一種獎勵。辦公樓里其他單位的員工知道了，有事沒事也都過來拿幾個面包圈，筐很快就見底了。

為了收回買面包圈的成本，費德曼在面包筐旁放了一個空的用來裝錢的籃子，上面標有建議價格，結果這個沒人看守的收款籃收回了95%的面包錢。后來，費德曼決定辭掉研究所的領導職務，專門賣面包圈。他的經(jīng)濟學家朋友都認為他瘋了，因為根據(jù)“經(jīng)濟人”的說法，人們肯定會把面包圈統(tǒng)統(tǒng)偷走，他會賠得傾家蕩產(chǎn)。出乎朋友們意料的是，盡管費德曼收回的錢沒有在研究所里的多，可是也能達到87%的比例。

費德曼把自己的生意當做一種經(jīng)濟學實驗，詳細地記錄下每一份數(shù)據(jù)。費德曼發(fā)現(xiàn)，通過測算實際收入和售出面包圈應收款的差額，他可以很好地考查顧客的誠實度:他們會偷面包圈嗎？是什么因素決定了有些人白拿、有些人付錢、有些公司的人比別的公司的人誠實?費德曼的結論包括:

一、小公司的人要比大公司的人誠實。在較小的團體里，你如果做了一件不起眼兒的小事，馬上就會盡人皆知，反而促使你謹言慎行;而在一個大公司里，即使拿了面包圈不給錢，誰又知道你是誰？

二、士氣是一個非常重要的因素，一個熱愛工作、喜歡老板的員工會更誠實。

三、級別越高的人發(fā)生白吃現(xiàn)象的越多。費德曼猜想，因為這些管理層的人員具有過分的控制欲，所以容易發(fā)生不誠實的行為。

四、節(jié)日也會影響人們付錢，有些節(jié)日讓人變壞，有些節(jié)日則讓人學好。偷竊較少的節(jié)日是那些令人產(chǎn)生榮譽感的日子，偷竊較多的節(jié)目則是那些充滿了焦慮和對所愛的人滿懷期待的日子。

影響人們誠實有環(huán)境方面的因素，也有情緒方面的因素，但是讓費德曼最為興奮的不是他發(fā)現(xiàn)了人們?yōu)槭裁床徽\實，而是在利益誘惑之下人仍然能夠保持誠實。

信任與授權

任何管理都需要激勵與監(jiān)控，不同的管理方式源于對人性的不同假設，在現(xiàn)實中每個管理者都會根據(jù)自己對人性的判斷，選擇胡蘿卜多一些還是大棒多一些。在費德曼的試驗中，在利益誘惑之下仍然能夠保持誠實的人占了大多數(shù)，這說明，好的管理方式應當以激勵為主、監(jiān)控為輔，讓大部分員工感覺到被信任，這樣的管理就會事半功倍。

“權力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自制。”1991年，美國詹森維爾公司CEO Stare說，這是一個典型的美國式家族企業(yè)，規(guī)模不大，但自從1985年下放權力以來，企業(yè)發(fā)展相當迅速。

Stare下放權力的主要手段是由現(xiàn)場工作人員來制定預算，由原來公司財務人員指導完成整個預算過程，到后來由現(xiàn)場工作人員進行預算，財務人員只是把關。在自行制定的預算指導下，工作人員自己設計生產(chǎn)線，需要添置新設備時，他們會在報告上附上一份自己完成的現(xiàn)金流量分析，以證實設備添置的可行性。

為了讓每一位員工更有權力，該公司甚至撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發(fā)部”，支持每一位員工為自己的夢想而奮斗，每年發(fā)放學習津貼，對學有成效的員工，公司還發(fā)給獎學金。自從實行權力下放以來，公司的經(jīng)營形勢十分好，銷售額每年遞增15%。

我們常說，如果每個員工都成為管理者，將成為公司不可模仿的核心競爭力，但前提是，你是否做到了信任你的員工？是否進行了充分的授權、激勵？并想方設法促使他們的成長？信任不是掛在嘴上的管理口頭禪，而是你實際做了什么。