如果沒(méi)有當(dāng)初那股勇往直前的拼勁，或許陳建斌如今還只是一名平凡的公務(wù)員。

陳建斌的發(fā)展目標(biāo)是成為區(qū)域龍頭企業(yè) 

在“十載民康•成就輝煌”慶祝晚會(huì)上，面對(duì)觥籌交錯(cuò)的熱鬧場(chǎng)景，廣東肇慶市民康大藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng)陳建斌感慨萬(wàn)千：如果沒(méi)有當(dāng)初那股勇往直前的拼勁，或許自己如今還只是一名平凡的公務(wù)員。無(wú)畏無(wú)懼、敢闖敢拼，才成就了今天的民康。

1989年，做了十多年人民教師的陳建斌被推薦到肇慶鼎湖區(qū)某機(jī)關(guān)單位工作，這使他有了更多廣結(jié)良朋、開(kāi)拓視野的機(jī)會(huì)。1996年，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)正醞釀著改革，國(guó)家擬逐步放開(kāi)醫(yī)藥零售市場(chǎng)。具有敏銳洞察力的陳建斌十分看好藥品零售行業(yè)的發(fā)展前景，也激發(fā)了他隱藏多年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。陳建斌大膽地做了一個(gè)讓所有人大吃一驚的決定：辭掉人人艷羨的公務(wù)員工作，下海創(chuàng)業(yè)開(kāi)藥店！

1997年3月，一家小藥店在鼎湖區(qū)一條熙熙攘攘的街道悄然開(kāi)業(yè)，這是陳建斌籌借了三萬(wàn)元以承包方式經(jīng)營(yíng)的第一家藥店。“離開(kāi)了單位也就沒(méi)有了住房，這家藥店就是我的全部，如果經(jīng)營(yíng)不善就會(huì)傾家蕩產(chǎn)。”回想當(dāng)初的決定，陳建斌仍然無(wú)怨無(wú)悔。正是憑著這股初生牛犢不怕虎的勁頭，他起早摸黑、用心經(jīng)營(yíng)，僅一年時(shí)間就賺回了三倍的投資成本。

嘗到甜頭的陳建斌也逐漸摸熟了經(jīng)營(yíng)之道，很快又承包了第二家規(guī)模更大的藥店，同樣取得開(kāi)門紅，也讓那些曾質(zhì)疑他下海創(chuàng)業(yè)的人不得不對(duì)他刮目相看。但陳建斌并不安于現(xiàn)狀，他把發(fā)展的目光投向了離鼎湖區(qū)僅20多公里的肇慶城區(qū)：1999年，他仍然以承包的方式在肇慶城區(qū)開(kāi)了2家藥店，而這一年國(guó)家開(kāi)放醫(yī)藥零售行業(yè)的政策逐漸明朗，陳建斌正等待著一個(gè)時(shí)機(jī)。

贏取區(qū)域市場(chǎng)

2000年，極具市場(chǎng)前瞻性的陳建斌看準(zhǔn)商機(jī)，再次作了一個(gè)大膽的決定：一次性投資20萬(wàn)轉(zhuǎn)制5家藥店！這個(gè)決定不僅使他成為肇慶市將醫(yī)藥行業(yè)國(guó)營(yíng)經(jīng)營(yíng)承包轉(zhuǎn)為民營(yíng)自主經(jīng)營(yíng)的第一人，更使他掌握了醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)改革的主導(dǎo)權(quán)，也意味著“民康”正式開(kāi)始在肇慶城區(qū)市場(chǎng)生根發(fā)芽。

2001年，“民康”憑著民營(yíng)藥店機(jī)制靈活、市場(chǎng)反應(yīng)快速、注重成本管理等優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大規(guī)模，門店數(shù)量已接近10家。此時(shí)陳建斌從全國(guó)各地藥店轟轟烈烈的跑馬圈地?cái)U(kuò)張風(fēng)潮中，再一次敏銳地意識(shí)到藥店連鎖已是勢(shì)在必行。

2002年，肇慶市民康大藥房連鎖有限公司成為了當(dāng)?shù)厥准宜幤妨闶圻B鎖企業(yè)。亮麗的統(tǒng)一招牌、便宜的統(tǒng)一價(jià)格、貼心的統(tǒng)一服務(wù)不僅吸引了廣大市民的目光，也漸漸抓住了他們的心，越來(lái)越多的肇慶市民開(kāi)始信賴“民康”品牌。2002—2005年三年時(shí)間，“民康”在肇慶城區(qū)的門店數(shù)已達(dá)20多家，幾乎都位于最好的路段，年銷售額占據(jù)了當(dāng)?shù)厮幤妨闶凼袌?chǎng)份額的38%，龍頭企業(yè)地位初現(xiàn)端倪。

2005年，陳建斌又將目光瞄準(zhǔn)了肇慶轄下縣（市、區(qū)）級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。其實(shí)早于2002年成立連鎖公司不久，他已看到農(nóng)村區(qū)域市場(chǎng)的巨大潛力，并在德慶縣開(kāi)設(shè)一分店進(jìn)行試水，新鮮的開(kāi)架自選形式、先進(jìn)的藥店管理模式一下子便攻占了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，取得月月超標(biāo)、年年翻倍的勝利。這無(wú)疑是一劑強(qiáng)心針，更堅(jiān)定了陳建斌深入縣級(jí)藥品零售市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的決心。

2005年開(kāi)始，“民康”相繼在肇慶轄下的四會(huì)、廣寧、懷集、封開(kāi)、鼎湖、高要及云浮、新興等縣級(jí)市場(chǎng)每一區(qū)域至少開(kāi)設(shè)了2家分店，不斷贏取區(qū)域市場(chǎng)，逐步鞏固肇慶藥品零售市場(chǎng)的龍頭企業(yè)地位。

“民康”之新與變

藥店行業(yè)政策的進(jìn)一步開(kāi)放使得誘人的市場(chǎng)蛋糕必然有人前來(lái)分一杯羹，2003年至今，本土品牌藥店的比拼以及外來(lái)連鎖品牌的入侵，使肇慶藥品零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得空前激烈。陳建斌深知，要搶占市場(chǎng)商機(jī)、使企業(yè)立于不敗之地，必須創(chuàng)新求變，取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

“因店制宜、創(chuàng)新服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)思想始終貫穿著“民康”發(fā)展的每一環(huán)節(jié)，從開(kāi)架式自選到多元化、專業(yè)化、概念化經(jīng)營(yíng)，“民康”一直走在前面。一家家規(guī)劃鮮明的超市店、社區(qū)店、參茸店、藥妝店構(gòu)成了“民康”獨(dú)具魅力的經(jīng)營(yíng)特色。“民康”更是肇慶地區(qū)率先推行免費(fèi)測(cè)量血壓、免費(fèi)開(kāi)水送服藥、免費(fèi)送藥上門、免費(fèi)中藥機(jī)煲藥、免費(fèi)贈(zèng)飲涼茶、免費(fèi)為會(huì)員舉行健康講座等特色服務(wù)的藥店，成功積累了一批忠誠(chéng)顧客，各區(qū)域會(huì)員數(shù)量不斷增加，至今已達(dá)10萬(wàn)多人。

道路并非一帆風(fēng)順，“民康”向某縣一級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)也曾遭遇滑鐵盧，開(kāi)業(yè)半年一直處于虧損狀態(tài)，雖采取了多項(xiàng)促銷手段卻仍未奏效。陳建斌骨子里的那股拼勁又被激發(fā)了，他特別成立了整改小組，要求三個(gè)月內(nèi)必須扭虧為盈。從深入市場(chǎng)調(diào)查、品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員專業(yè)培訓(xùn)到促銷活動(dòng)策劃，他均親力親為，不出三個(gè)月終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2010年4月，由廣東省十多家區(qū)域連鎖企業(yè)組成的廣東連鎖藥店聯(lián)盟正式成立，作為發(fā)起人之一及理事長(zhǎng)的陳建斌，將此作為企業(yè)向集中和規(guī)?；较騽?chuàng)新發(fā)展的新階段，通過(guò)聯(lián)盟的管道，共同打造藥店經(jīng)營(yíng)交流和藥品聯(lián)合采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)雙邊和多邊形式的聯(lián)合、互補(bǔ)、創(chuàng)新、發(fā)展，繼續(xù)譜寫“民康”的下一個(gè)輝煌十載。

對(duì)話陳建斌

一、民康未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是如何定位的?

我給企業(yè)定下的發(fā)展目標(biāo)是做區(qū)域龍頭老大。民康這么多年來(lái)一直是堅(jiān)持“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、讓利于民”的經(jīng)營(yíng)方向，在賣產(chǎn)品的同時(shí)為顧客提供專業(yè)的健康咨詢和包括醫(yī)藥學(xué)服務(wù)在內(nèi)的多元化服務(wù)項(xiàng)目。

最近一段時(shí)間以來(lái)，我特別探索在藥店經(jīng)營(yíng)中引入各種中間服務(wù)項(xiàng)目，以達(dá)到提升客流、增加關(guān)聯(lián)銷售、提高員工服務(wù)意識(shí)和能力等目標(biāo)，比如加強(qiáng)與供電局、銀聯(lián)、電信、交警部門等單位的實(shí)質(zhì)性合作，進(jìn)行非主營(yíng)業(yè)務(wù)上的多元化服務(wù)項(xiàng)目嫁接。

二、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的最大困惑是什么？

最大的困惑是新醫(yī)改政策讓原有的一部分顧客流向了醫(yī)療機(jī)構(gòu)。為了解決這樣的困惑，我們一直在探索多元化服務(wù)項(xiàng)目的引進(jìn)和嫁接，以解決客流和交易量問(wèn)題。其次是區(qū)域連鎖發(fā)展過(guò)程中普遍面臨的人才瓶頸困惑。

最近一些年的困惑是藥店經(jīng)營(yíng)成本上升得非常厲害，鋪?zhàn)鈳缀趺?年就要翻一倍，人力成本也在上升，優(yōu)秀的專業(yè)人才要價(jià)很高，甚至給予很大的價(jià)錢也難以找到能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才（如執(zhí)業(yè)藥師、健康管理師、高管等）。

三、您是如何看待財(cái)富和權(quán)力的？

我并不認(rèn)為有錢就有權(quán)，或有權(quán)就一定要有錢。就我的經(jīng)歷來(lái)看，根據(jù)創(chuàng)造財(cái)富能力的大小，我主張有限度、按比例地分享財(cái)富，要給企業(yè)留下發(fā)展基金；權(quán)力也應(yīng)該分享，要學(xué)會(huì)授權(quán)，要處理好委托與代理的關(guān)系，放權(quán)與監(jiān)督同樣重要。