雖然分拆潮已在跨國制藥企業(yè)中掀起，但實踐分拆之舉依然需要很大的勇氣，因為對于大藥企的CEO和董事會而言，他們常常擔心投資者把資產(chǎn)剝離視為戰(zhàn)略失敗。而面對專利藥懸崖，以及日益激烈的競爭，制藥巨頭又難以兼顧多個戰(zhàn)場，因此，在剛剛過去的2011年，剝離活動出現(xiàn)了幾分復活的征兆。據(jù)Bloomberg統(tǒng)計，截至去年8月25日，有174家跨國企業(yè)宣布了各種規(guī)模的剝離，迅速逼近2006年創(chuàng)造的全球記錄。其中令人矚目的交易有：輝瑞剝離奶粉業(yè)務，雅培將公司一分為二。　　

更多價值

許多公司高管擔心剝離資產(chǎn)會讓企業(yè)犧牲規(guī)模效益，有損分析師名望，甚至傷害雇員的士氣。剝離尤其會引起相關審查機構(gòu)的注意。這種做法亦會收縮母公司規(guī)模，與出售相關業(yè)務不同的是，剝離并不會產(chǎn)生用于再投資的現(xiàn)金。

實際上，上述推斷不一定能站住腳，如果不這么做，還有可能錯過創(chuàng)造更多價值的機會。當企業(yè)的某項業(yè)務為最佳或者至少為更合適的所有者擁有時，該項業(yè)務會為股東以及整個企業(yè)經(jīng)濟創(chuàng)造最大價值。鑒于此，企業(yè)隨外部環(huán)境的改變而不斷重新配置其資源是有道理的。

當然，要成為一家響當當?shù)拇笃髽I(yè)是要付出代價的。許多剝離后的企業(yè)一旦獲得獨立，可大幅削減經(jīng)費開支。一旦飛躍市值5000萬美元的門檻，投資者通常并不在意其規(guī)模會不會太小。按照經(jīng)驗，剝離后的企業(yè)高管和雇員往往有一種解放感，他們會因壓力的減輕開心異常。

對于有上述意愿的高管來說，執(zhí)行剝離戰(zhàn)略并克服可以預見的反對意見的訣竅，在于了解能在何處創(chuàng)造更多價值。市場對剝離的反應通常是有利的，但是精明的管理者了解這種交易并非通過某種機械的市場反應就能創(chuàng)造出價值，而是隨重組而來的更明晰的戰(zhàn)略愿景。

企業(yè)通過剝離進行分拆的歷史可追溯到至少100年前。最早最知名的剝離是由法院命令來拆分壟斷業(yè)務，包括標準石油公司1911年拆分為34家獨立的公司，以及AT&T（前身為BELL公司）1984年拆分為8家公司。

AT&T拆分之后，剝離便成為企業(yè)改變其戰(zhàn)略方向的一種常見方式。例如，美國運通1994年剝離雷曼兄弟，終止其成為金融超級市場的戰(zhàn)略。1993年，隨著化工和制藥業(yè)務之間的歷史聯(lián)系變得不那么緊密，帝國化學工業(yè)公司剝離其制藥業(yè)務，成為Zeneca。最近在醫(yī)藥界出現(xiàn)的剝離，也體現(xiàn)了類似變化?！　?/p>

顯見好處

一旦母公司進行業(yè)務剝離，將能自由改變其戰(zhàn)略、人員和組織，績效也有提高的可能。有數(shù)據(jù)顯示，1992年以來，與大企業(yè)的大規(guī)模全球重組相關的85宗剝離中，剝離業(yè)務的增長率在5年中翻了近一番，經(jīng)營利潤率提高中位數(shù)為1.6%。

另有學術研究稱，剝離可改善企業(yè)資本分配。他們發(fā)現(xiàn)，利潤較高的業(yè)務往往會提高投資支出，而低利潤業(yè)務往往會削減投資。

此外，這種改變戰(zhàn)略方向的能力是業(yè)績改善的最大來源。

比如百時美施貴寶，該公司于2001年剝離齊默矯形設備業(yè)務。由百時美施貴寶管理時，齊默依靠定價來推動收入增長。剝離之后，齊默得以投資開發(fā)新技術，推出新產(chǎn)品并在新地區(qū)實現(xiàn)增長。該公司還更加積極地降低成本，例如通過提高其制造廠的效率等。

另一種實現(xiàn)改進的動力是消除母公司與剝離公司之間的沖突或潛在沖突。

例如，默沙東于2003年剝離其藥店收益管理公司美可，最初的市場價值為66億美元。由于母公司是美可的重要供應商，對于美可是否給予默沙東藥品超出其他制藥公司的優(yōu)惠長期存在疑問。這一拆分消除了美可與客戶談判中的憂慮，通過讓客戶轉(zhuǎn)向仿制藥和郵購藥店，成功助力美可加速增長。

剝離后的企業(yè)還可能吸引更理想的管理人才。

2007年，泰科國際拆分為3家公司：Covidien、泰科電子以及原有的泰科國際。剝離后不久，當時的CFO Chris Coughlin描述了所獲得的優(yōu)勢，其醫(yī)療業(yè)務Covidien在吸引新人才方面取得重大進展。在有著明確戰(zhàn)略的醫(yī)療企業(yè)中，雇員和未來的雇員可看到自己的職業(yè)進步，同時仍留在醫(yī)療行業(yè)并在該業(yè)務中發(fā)揮重要作用。　　

理性抉擇

當高管發(fā)現(xiàn)旗下某家企業(yè)不再像以前一樣好的時候，第一個意向通常是直接出售。然而，剝離這些部門與出售相比可能有稅收上的更大優(yōu)勢。事實上，早期多數(shù)的剝離都是由英美企業(yè)完成的，部分原因是這兩個國家的稅法將多數(shù)剝離視為免稅交易。從1990年代后期開始，歐洲大陸國家紛紛更改稅法以推動剝離。自荷蘭電信公司KPN 和 TNT Post于1998年拆分后，歐洲大陸更多的企業(yè)通過剝離拆分了公司。

除了潛在買家愿意支付可觀的溢價，剝離后產(chǎn)生的稅收優(yōu)勢也使這個做法更加可取。目前在美國，企業(yè)必須繳納業(yè)務出售所得任何收益的35%作為所得稅，而剝離則可以設計為免稅交易。

假設A母公司決定剝離一個業(yè)務部門，該部門剝離的話市值為10億美元。B公司出價13億美元買斷該部門，這是一種典型的收購溢價。由于母公司中該部門的賬面價值是3億美元，那么，徹底出售收益為10億美元，相應的稅負為3.5億美元，由此，稅后收入降低為9.5億美元，低于該部門的預期市值。從股東價值的角度看，光是稅負就能促使母公司認真考慮剝離而非出售。

綜合而言，決定是否剝離業(yè)務或出售業(yè)務發(fā)生的關鍵點有三個：稅率，出售的溢價，以及該業(yè)務的賬面價值與出售價格的差額。由于稅收因素的影響，企業(yè)更有可能剝離盈利水平高的業(yè)務，出售盈利水平低的業(yè)務。稅負賬面價值與出售價格之比是衡量業(yè)務盈利水平的一個標準。盈利水平高的業(yè)務的稅負可能只是出售價格的10%。為在出售和剝離之間取得平衡，企業(yè)需要通過出售獲得46%的溢價。另一方面，稅負賬面價值達到出售價格80%的盈利水平低的業(yè)務，只需要獲得8%的溢價就可實現(xiàn)平衡。