“品類管理實踐”是以消費者為導(dǎo)向，品牌工業(yè)與強(qiáng)勢連鎖完成目標(biāo)品類“共享核心資源、共擬品類戰(zhàn)術(shù)、共同生意回顧”的成果。

在上期文章中，筆者提出，品類管理需要在專家團(tuán)隊的引導(dǎo)下，工商基于客觀的市場立場、確立品類角色的定義、建立持續(xù)的數(shù)據(jù)化評估體系，并根據(jù)階段性的評估結(jié)果與商品策略建議，共擬目標(biāo)品類的品類戰(zhàn)術(shù)的持續(xù)性的過程。

本期，我們將通過實際的案例進(jìn)行闡述。

數(shù)字化生存

零售連鎖企業(yè)，數(shù)字化是一種常態(tài)，通過持續(xù)的數(shù)字化評估，我們可以得到“品類管理實踐”的運作結(jié)果。

目標(biāo)品類基礎(chǔ)銷售指標(biāo)優(yōu)化，包括銷售額的變化、毛利額的變化。（參看圖1、2）

　　目標(biāo)品類品項結(jié)構(gòu)與庫存周轉(zhuǎn)優(yōu)化，包括品單價的變化、商品重合率的變化、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變化等。（參看下頁圖3、4、5）

　　目標(biāo)品類商品庫存投資優(yōu)化，包括交叉比率（GMROI）的變化。（參看下頁圖6）

小結(jié): “品類管理實踐”是針對強(qiáng)勢連鎖的一個目標(biāo)品類所進(jìn)行的商品管理的過程，強(qiáng)勢連鎖完全可以將該目標(biāo)品類的“品類定義”、“品類角色的定位”、“品類數(shù)據(jù)評估”等工具運用到所有品類中，從而提升強(qiáng)勢連鎖整體的商品運營水平。

品類五戰(zhàn)術(shù)

肯定會有讀者詢問，上述優(yōu)異的商品數(shù)據(jù)是如何完成的？實際上，這是通過“五項品類戰(zhàn)術(shù)”的實施得以達(dá)成的。

專業(yè)的藥學(xué)服務(wù)（PPS）:與“包裝也能說話”的快速消費品不同，PPS可能是零售藥品品類戰(zhàn)術(shù)中最重要的部分。

作為目標(biāo)品類的品類領(lǐng)導(dǎo)型品牌工業(yè)，應(yīng)該具備品類專家的實力與內(nèi)涵。正如我們第一篇中展示的“品牌經(jīng)理的工作職責(zé)”所定義的內(nèi)容。與此同時，品牌工業(yè)在向強(qiáng)勢連鎖提供專業(yè)化藥學(xué)培訓(xùn)體系時，應(yīng)該更多地站在品類的角度，而不是單品牌的角度，才能達(dá)到戰(zhàn)略品類合作的高度。

強(qiáng)勢連鎖的店員掌握了專業(yè)化藥學(xué)服務(wù)技能，就能夠在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃帉W(xué)專業(yè)構(gòu)架的基礎(chǔ)上，充分地探尋購物者需求，簡潔清晰地表達(dá)核心商品的“賣點”、關(guān)聯(lián)商品的采購建議等等，并最終實現(xiàn)目標(biāo)購物者的價值認(rèn)同。

總而言之，PPS是解決“如何賣？”的問題。

高效的商品組合（EA）:在清晰的“業(yè)態(tài)”或者戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下——“賣給誰？”，通過與品牌工業(yè)的協(xié)同，建立強(qiáng)勢連鎖自身的“品類定義”、“品類角色的定位”，從而完成商品組合的結(jié)構(gòu)——“賣什么？”，并在定期的評估下實時優(yōu)化，是為高效的商品組合，在此不再贅述。

高效的促銷管理（EPP）:包含了目標(biāo)品類商品包裝與陳列計劃、階段性促銷計劃以及會員管理體系等。

在此，我們有必要將“品類管理實踐”中的包裝與陳列計劃進(jìn)行表述。既往作為品牌工業(yè)，似乎是處于引導(dǎo)連鎖藥店進(jìn)行商品陳列與終端包裝技術(shù)的角色，但是，隨著強(qiáng)勢連鎖的崛起，目前比較先進(jìn)的商品陳列技術(shù)大致包括如下核心要素:

☆ 根據(jù)品類角色的定義進(jìn)行規(guī)劃:空間是有限的，強(qiáng)勢連鎖應(yīng)該將80%以上的空間，有計劃地交給核心商品、基礎(chǔ)商品等貢獻(xiàn)80%以上生意的商品。

☆ 根據(jù)品類購物者的終端購買習(xí)慣進(jìn)行規(guī)劃:以目標(biāo)消費者為導(dǎo)向，強(qiáng)勢連鎖針對不同目標(biāo)品類，可以綜合功能區(qū)隔、價格帶分布、關(guān)聯(lián)商品等因素，參考購物者的動線來進(jìn)行布局。

☆ 綜合計算投入產(chǎn)出性:可以根據(jù)交叉比率（GMROI）的評估，進(jìn)行貨架資源的有序分配；

不同的強(qiáng)勢連鎖，遵循以上的公平貨架原則，將會更有序地管理好貨架資源及提升目標(biāo)品類的運營。

高效的商品補(bǔ)貨(ER):持續(xù)地監(jiān)控目標(biāo)品類的商品，尤其是保持核心商品的庫存重合率、動銷重合率在較高水平，這是體現(xiàn)藥品零售連鎖的規(guī)模優(yōu)勢、實現(xiàn)投資收益最大化的重要保證。

高效的新品引進(jìn)(EPI):這給工商提出了一個具有挑戰(zhàn)性的共同課題，目前強(qiáng)勢連鎖的商品品項數(shù)量，相對日本、歐美等發(fā)達(dá)國家依然處于較低水平。尤其是在連鎖藥店轉(zhuǎn)型大健康的背景下，強(qiáng)勢連鎖與品牌工業(yè)共同“發(fā)現(xiàn)品類、新品引進(jìn)、高效響應(yīng)”成為目前工商之間的一道“難題”。

小結(jié):在實施“品類管理實踐”的項目過程中，我們的KA銷售策略發(fā)生了相應(yīng)變化，將一些最基本的商品管理及品類戰(zhàn)術(shù)整合到了KA銷售策略中。（參看表1）

探索的成果

2008年～2009年，通過“品類管理實踐”課題的推演，我們和強(qiáng)勢連鎖伙伴們共同渡過了快樂的時光。當(dāng)然，最大的快樂來自于我們觀念上的進(jìn)步與共享成果的滿足。

由終及始，定位在先

科學(xué)的品類管理的基礎(chǔ)，首先要求零售連鎖具備清晰的業(yè)態(tài)，以及品牌工業(yè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)抉擇。

在這個過程中，有一個切身的感受:2007年，當(dāng)我們走進(jìn)海王星辰，看到其商品結(jié)構(gòu)，會發(fā)問:“這是藥店么？怎么看不到我們耳熟能詳?shù)钠放疲?rdquo;；如今，我們可以定位海王星辰的目標(biāo)購物者——“25～45歲，女性，都市白領(lǐng)人士……”。這是一家在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，令人尊重的零售藥品連鎖企業(yè)，其定位注定了部分品牌藥必須下架。因為，其他人所謂的“品牌藥”，在海王星辰目標(biāo)購物者的商品線中，并非核心商品或基本商品，故此肯定會進(jìn)入淘汰商品行列。

啟示一:強(qiáng)勢連鎖確保目標(biāo)購物者價值的最大化，是連鎖藥店的立業(yè)之本；尤其是在面臨大健康轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，聚焦目標(biāo)消費者，建立合理的品類的定義、品類角色的定位、持續(xù)的商品品類數(shù)據(jù)化評估，才能在未來的競爭中發(fā)展壯大。

啟示二:品牌工業(yè)是否要掌握商品化的能力是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的，隨著國民教育水平的提高、健康意識的增強(qiáng)，“大健康”的產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖吸引著具備品牌運營能力的醫(yī)藥工業(yè)參與其中。

供應(yīng)鏈整合，系統(tǒng)決策

新醫(yī)改的政策實施、數(shù)十次的藥品降價、藥品的分類管理、藥品廣告法規(guī)的嚴(yán)格執(zhí)行、保健品市場的整頓、基藥目錄的實施、醫(yī)藥流通行業(yè)的整合……

零售藥店已經(jīng)不是“跑馬圈地”的時代，頻頻的政策已將其經(jīng)營壓縮到了極為有限的空間，必須通過系統(tǒng)的整合與運營能力才能脫穎而出。

啟示一:強(qiáng)勢連鎖企業(yè)應(yīng)該與品類領(lǐng)導(dǎo)的部分品牌工業(yè)，以自身的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，分析消費者信息與商品數(shù)據(jù)，共同擬定品類戰(zhàn)術(shù)，同時持續(xù)地進(jìn)行商品管理優(yōu)化與品類戰(zhàn)術(shù)優(yōu)化，而不是僅限于陳列、首推等項目。

啟示二:品牌工業(yè)要熟悉并掌握強(qiáng)勢連鎖企業(yè)商品化的語言，站在市場的高度，運用翔實的消費者信息，結(jié)合區(qū)域強(qiáng)勢連鎖實時的商品數(shù)據(jù)進(jìn)行開放的溝通，共同制定有效的品類戰(zhàn)術(shù)，從而達(dá)到高效的供應(yīng)鏈響應(yīng)；

商品化語言，資源共振

商品化時代的標(biāo)識是“以消費者為導(dǎo)向，通過高效的供應(yīng)鏈體系，遵照零售終端的商品數(shù)據(jù)評估體系，實現(xiàn)品牌的可持續(xù)發(fā)展”。在筆者看來，“處方藥的開拓與創(chuàng)新，其源頭在于生命科學(xué)的進(jìn)步；零售藥店的品類發(fā)現(xiàn)與開拓，其源頭在于消費者洞察與商品再造。”

品類是一種文化現(xiàn)象，只能被發(fā)現(xiàn)，不能被創(chuàng)造；

啟示一:強(qiáng)勢連鎖企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)、客觀、邏輯性的商品數(shù)據(jù)分析體系，通過符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的品類角色的定位及其評估，發(fā)現(xiàn)終端目標(biāo)購物者的變化趨勢，并與“大健康”戰(zhàn)略布局的品牌工業(yè)共同維護(hù)目標(biāo)購物者的價值最大化。

啟示二:品牌工業(yè)需要掌握強(qiáng)勢連鎖的商品化語言，具備深刻的消費者洞察、商品再造，與強(qiáng)勢連鎖伙伴的高效供應(yīng)鏈響應(yīng)，掌握零售終端的商品數(shù)據(jù)評估語言，整合工商的營銷資源，并最終占據(jù)目標(biāo)消費者的心智空間。

小結(jié):這是一個數(shù)字化的歷程，“品類管理實踐”使我們與強(qiáng)勢連鎖伙伴共同站在客觀的市場立場，無論是目標(biāo)品類的消費者購買與使用習(xí)慣，還是強(qiáng)勢連鎖實際目標(biāo)品類持續(xù)性的商品數(shù)據(jù)表現(xiàn)，都在重復(fù)“賣給誰、賣什么、如何賣”這三個簡單的問題，這才是我們最真實的收獲。