企業(yè)效益提升和個人業(yè)績提升是企業(yè)實施績效管理的唯一目的?？冃Ч芾碜钪匾姆椒ň褪菍ふ业饺绾闻囵B(yǎng)員工并使之工作能力提高的方法。

春去春又回。

當筆者撰寫此文時，很多連鎖藥店已經(jīng)開始2011年度工作目標的全面規(guī)劃時期，甚至是到了對未來五年或十年戰(zhàn)略目標的研討時期；

當讀者閱讀此文時，已經(jīng)到了連鎖藥店高速發(fā)展新時期元年的元月——連鎖藥店對上年度工作的全面總結(jié)時期，其中有一項非常重要的工作就是對全體員工的績效進行考核和結(jié)果應(yīng)用。

那么，根據(jù)科學績效管理原理和工作流程要求，企業(yè)應(yīng)該如何對員工績效考核結(jié)果進行控制？又應(yīng)該如何對相關(guān)結(jié)果進行充分應(yīng)用呢？

根據(jù)筆者多年的企業(yè)管理經(jīng)驗和近三年的企業(yè)管理咨詢的結(jié)果來看，很多企業(yè)往往過度重視考核結(jié)果，但在考核結(jié)果控制方面做得不合理，導致員工怨聲載道，認為不合理和不公平。對績效考核結(jié)果也只是單一性應(yīng)用到年終獎金的發(fā)放，導致員工認為結(jié)果好壞無非是獎金多少而已，從而對企業(yè)發(fā)展前景迷惘，對自身的職業(yè)生涯迷惑，最后導致企業(yè)績效管理的效果大打折扣。

“強制性”控制是根本

在企業(yè)績效管理考核過程當中，在做事前的計劃和事后的結(jié)果時，績效管理非常強調(diào)必須運用量化的數(shù)據(jù)進行結(jié)果考核，其原理是“沒有量化就沒有管理”。

不過，當績效考核結(jié)果出來之后，公布時一定要運用定性的方法。

也就是說，用定量的方法對員工進行考核過程控制，用定性的方法進行考核結(jié)果的控制。

比如，不同部門的兩個部長，其考核結(jié)果分數(shù)分別為90分和89分，公布結(jié)果時，根據(jù)強制性排名的要求，A部長可能是A等，B部長可能是B等。這樣做無非兩個目的:一是消除1分之差他不比我強多少的消極心態(tài)，從而滿足于工作現(xiàn)狀，對改善下一步工作不利；二是通過強制分布排名后，雖然僅1分之差，但是在考核結(jié)果應(yīng)用時A等和B等在諸如績效獎金、晉升晉級等方面確實都有很大的差距，從而促使每個員工都“爭上游”。這既是以人為本的科學績效管理，也是績效考核的魅力所在。

績效考核結(jié)果的強制性定性排名，在實踐操作時另外一個優(yōu)勢就是，不論其整體考核結(jié)果分數(shù)或高或低，也不論個體考核結(jié)果的相對不平衡，都會出現(xiàn)“優(yōu)、良、差”的不同等級，從而對其考核結(jié)果的應(yīng)用提供了依據(jù)。比如，在提拔員工時規(guī)定必須是“A等”，就不能規(guī)定90分提拔，89分不提拔，這也是科學的“相對論”。

具體到考核結(jié)果的等級控制時，一般采用的方法是“正態(tài)分布——兩頭小，中間大”。企業(yè)應(yīng)在績效管理考核的方案中明確規(guī)定:“根據(jù)其考核分數(shù)從高到低，進行強制性定性分布——A等為優(yōu)秀，占10%；B等為良好，占20%；C等為合格，占40%；D等為較差，占20%；E等為很差，占10%。同時，應(yīng)該將此視作績效考核結(jié)果應(yīng)用時的重要依據(jù)。”

在具體操作過程中，強制性定性排名首先是對部門和門店進行強制性分布排名；其次，才是對部門個人進行強制排名。

對個人進行排名時，要注意以下三點:一是“A等”的部門“A等”員工比例要相對高10%，而“E等”的比例可以減少5%或為零。反之，被評為“E等”的部門“A等”員工比例可以縮小至5%，而“E等”員工比例可以增加到20%。二是被評為“A等”和“E等”的員工一定要有書面材料進行總結(jié)。三是當部門人數(shù)少于10人時，員工排名可以和同等級部門進行合并排名。

在此，筆者要強調(diào)的是績效考核的結(jié)果，一定要進行強制分布。因為強制分布，才能夠幫助員工真正的認識自我，認識到自己的差距，認識到自己的改進空間，也才能夠真正地推動企業(yè)管理進步！

在過去傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果控制時，有一種管理方法是“末位淘汰制度”，而現(xiàn)代企業(yè)績效考核結(jié)果控制所提倡的是“強制分布制度”，二者之間到底有何差異呢？（參見下表）

rg“多元化”應(yīng)用是關(guān)鍵

強制分布等級，是績效考核結(jié)果最重要的控制方式，任何企業(yè)都可以實行。

因為通過強制分布，能夠真正地傳遞壓力，傳遞危機，能夠真正地推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)價值分配向創(chuàng)造價值的員工傾斜；打破企業(yè)績效考核的“趨中效應(yīng)”；促進員工素質(zhì)提高，增強企業(yè)競爭力；促進員工及時認識不足，改進工作；適度增加員工危機感，推動管理進步。

績效考核結(jié)果應(yīng)用，在傳統(tǒng)觀念上，大家習慣的認識或者做法就是用于員工發(fā)工資和發(fā)獎金。雖然說績效考核結(jié)果是發(fā)工資和獎金的唯一依據(jù)，但是如果僅僅用于發(fā)工資和發(fā)獎金的話，既是對績效考核結(jié)果應(yīng)用認識的不足，也不能達到績效管理“讓員工增加投入作為唯一選擇”的目的。

具體企業(yè)績效考核結(jié)果實際應(yīng)用時，應(yīng)該圍繞十八個方面進行，唯有這樣才可能真正達到目的。（參見下表）

rg綜上所述，從企業(yè)績效管理考核結(jié)果的控制和應(yīng)用來看，績效考核不是目的，只有企業(yè)效益提升和個人業(yè)績提升才是企業(yè)實施績效管理的唯一目的。而企業(yè)效益的提升是通過每個員工業(yè)績的提升實現(xiàn)的，員工業(yè)績的提升又是通過工作能力的提高而實現(xiàn)。所以說，企業(yè)實施績效管理最重要的方法，就是尋找到如何培養(yǎng)員工并使其工作能力提高的方法，而這正是其精髓所在。