從一個學者的角度來看，企業(yè)好與壞、是否有活力、發(fā)展方向?qū)Σ粚︻^，能不能有一個簡單的判斷標準，并能夠得出明確的結(jié)論?    

 中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所高級研究員彭紹仲認為：標準有三條，即企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有沒有穩(wěn)定持續(xù)的增長需求；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否具有相對穩(wěn)定性（有沒有經(jīng)濟性非常強的替代品和蜂擁而入的競爭者）；在行業(yè)中有沒有一個比較好的地位以及提高地位的能力大小。 要達到上述標準，企業(yè)必須有完善有效的發(fā)展戰(zhàn)略和強力高效的戰(zhàn)略實施。       

戰(zhàn)略管理有廣義和狹義兩種理解，廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制進行的管理。狹義的可分為三大塊，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略制定的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來；戰(zhàn)略實施的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，并變?yōu)槿w員工的行動；戰(zhàn)略控制的管理工作主要是如何評估戰(zhàn)略實施中的成果，從而促使員工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據(jù)實際情況及時修改戰(zhàn)略計劃。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是一個很復(fù)雜的過程。如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學的有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。  

一、企業(yè)的事業(yè)使命       

一個企業(yè)，或者企業(yè)集團，無論它有多大，無論用何種紐帶使之聯(lián)接在一起，事業(yè)使命的一致性是他們聯(lián)接在一起的基本要求。因此明確企業(yè)的事業(yè)使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。     

根據(jù)彼得．杜拉克的說法，這正是企業(yè)該談根本問題的時候了!你做什么樣的事業(yè)?誰是你的顧客?你能對顧客提供什么樣的價值?你的事業(yè)將何去何從?你的事業(yè)將來應(yīng)變成怎樣?     

這些問題聽起來簡單，但許多公司就是因為能不斷地提出這些問題而成功的。         

企業(yè)重視經(jīng)營使命，是為了使其經(jīng)理人員、員工、甚至消費者與社會大眾都能共享這一使命。一份好的使命報告書，能提供企業(yè)許多員工共享機會、方向、宗旨與成就感。企業(yè)的經(jīng)營使命如同一只“看不見的手”，指引著分布廣泛且獨立工作的員工，為整個組織目標的達到而努力。    

 企業(yè)的經(jīng)營使命必須具有三個特點：

1、長期性。企業(yè)的經(jīng)營使命必須能指出企業(yè)未來的經(jīng)營方針與遠景。

2、指導性。企業(yè)的經(jīng)營使命應(yīng)強調(diào)企業(yè)引以為榮的重要政策。政策的內(nèi)容應(yīng)能明確指導員工如何對待顧客、供應(yīng)商、競爭者以及政府和其他重要的群體。改革也要能約束個人自由決策的范圍，使企業(yè)對于重要問題所采取的行動能獲得戰(zhàn)略的一致性。

3、激勵性。企業(yè)的經(jīng)營使命要使全體員工感到其工作的重要性，并且對于人類生活有貢獻。經(jīng)營使命不應(yīng)是“唯利是圖”。而應(yīng)將利潤視為達成經(jīng)營使命的必然結(jié)果。  

二、戰(zhàn)略事業(yè)單位     

大多數(shù)的企業(yè)都同時經(jīng)營數(shù)種事業(yè)，但這些事業(yè)彼此間的差異或許不見得都很明顯。一家企業(yè)也許具有多個事業(yè)部，但這并不意味著它經(jīng)營這么多種事業(yè)。所以企業(yè)有必要先確認其事業(yè)單位，以分別進行經(jīng)營管理。     

一個理想的戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)該具備下列特征：

 1、它是一項業(yè)務(wù)或幾項相關(guān)業(yè)務(wù)的集合。

 2、它有一個明確的事業(yè)定義。 

3、它有自己的競爭對手。

 4、它有專門負責的經(jīng)理。

5、它由一個或更多的計劃單位和職能單位組成。

 6、它能夠從戰(zhàn)略計劃中獲得利益。

 7、它能夠獨立于其他事業(yè)單位，自主制訂計劃。  

 三、戰(zhàn)略管理職責     

企業(yè)在確定好戰(zhàn)略事業(yè)單位后，就可以進一步劃分戰(zhàn)略管理的職責了。從一般情況看，企業(yè)有四個層次的戰(zhàn)略，不同的企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)的實際情況對這四個層次進行分級管理。

(一)企業(yè)綜合戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略）    

 這是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。這一層次的戰(zhàn)略，無論企業(yè)的大小，戰(zhàn)略事業(yè)單位的多寡，都必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導層或最高領(lǐng)導者親自負責，并把它作為企業(yè)的首要任務(wù)來抓。

(二)事業(yè)戰(zhàn)略     

這是按戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的戰(zhàn)略。由于各企業(yè)的情況十分不同，該戰(zhàn)略的制定會由不同的管理部門負責，但有一點是共同的，即事業(yè)戰(zhàn)略必須由戰(zhàn)略事業(yè)單位的主要負責人來抓，在大企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)單位如由一個事業(yè)部組成，就由該事業(yè)部經(jīng)理來負責。

 (三)次戰(zhàn)略     

又可稱實施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。它是為完成事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標而制訂的各職能部門的戰(zhàn)略，這往往由戰(zhàn)略事業(yè)單位下的一些職能部門來負責。

 (四)戰(zhàn)術(shù) 這是指實施次戰(zhàn)略的短期行為，具體執(zhí)行步驟的制定，這往往由職能部門及其下屬管理人員負責。  

四、戰(zhàn)略制定 制定和選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導層的首要職責，尤其是在激烈競爭的環(huán)境中，戰(zhàn)略競爭是起核心作用的，贏在戰(zhàn)略。 目前，制定戰(zhàn)略較常見的方法有： (一)領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制定 (二)領(lǐng)導層建立制訂戰(zhàn)略方案的業(yè)務(wù)單位來制定 (三)以戰(zhàn)略事業(yè)單位為核心制定戰(zhàn)略 (四)委托具有一定條件的單位制定 (五)企業(yè)與咨詢單位合作進行  

五、戰(zhàn)略方案     

戰(zhàn)略方案的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略環(huán)境的分析與評價；戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略哲學，戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略重點；戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施。

(一)企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點： 1．企業(yè)使命的確定； 2．戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬和收縮； 3．最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標。

(二)事業(yè)戰(zhàn)略的重點 1．如何貫徹企業(yè)使命； 2．事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； 3．事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； 4．事業(yè)發(fā)展的總體目標與職能目標； 5．確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 

 (三)次戰(zhàn)略的重點 1．如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標；  2．職能目標的論證及其細分化。如：發(fā)展目標(規(guī)模、生產(chǎn)能力等)；主導產(chǎn)品與品種目標；質(zhì)量目標；技術(shù)進步目標；市場目標(市場占有率與市場開拓方向)；員工素質(zhì)目標，管理現(xiàn)代化目標；效益目標(企業(yè)效益與社會效益)； 3.確定次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施； 4．戰(zhàn)略實施中的風險分析和應(yīng)變能力分析。

 (四)戰(zhàn)術(shù)的重點 1．戰(zhàn)略階段的細分，一個大戰(zhàn)略一般可分為準備階段、發(fā)展階段、完善階段； 2．以上三階段的具體戰(zhàn)術(shù)制定及其論證，包括風險分析和應(yīng)變分析等； 3．具體實施措施的制定，包括硬措施和軟措施的確定。  

六、戰(zhàn)略實施管理 戰(zhàn)略確定以后，戰(zhàn)略的實施就成為企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

（一）戰(zhàn)略實施模型 對企業(yè)高層領(lǐng)導來說，選擇好戰(zhàn)略實施的模式是實施戰(zhàn)略的重要工作。一般講，戰(zhàn)略的實施 有以下五種模式。   企業(yè)戰(zhàn)略實施模式：

      從實踐來看，上述的五種模型并不是互相排斥的。在某種意義上講，它們可能只是形式上有所區(qū)別。一個穩(wěn)定的企業(yè)可能對各種模型都感興趣，只不過各有不同的側(cè)重。不過，這些模型中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。

（二）分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機構(gòu)     

選擇好實施戰(zhàn)略的模式后，分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機構(gòu)成為戰(zhàn)略實施的最重要的兩項具體工作。     

要使戰(zhàn)略得以實施，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個企業(yè)人員都能明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自己的任務(wù)和職責。戰(zhàn)略方案的分解主要包括空間分解和時間分解，以及綜合協(xié)調(diào)： 1、空間分解 即把戰(zhàn)略方案的內(nèi)容分解給各事業(yè)部門、業(yè)務(wù)部門、分公司或車間，再由它們逐層分解到崗位和個人，形成一個層層目標明確、崗位職責清楚的責任體系與目標體系相結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 2、 時間分解 就是把戰(zhàn)略方案的長期目標，從時間上分解成為一個個短期目標，明確規(guī)定什么目標，到什么時候完成到什么程度，便于實施，利于檢查。 3、 綜合協(xié)調(diào) 按照時間的同步性和空間的合理性結(jié)構(gòu)，進行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 組織機構(gòu)與管理體制，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重點保證，是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略方案和各個實施部門、崗位和個人，使企業(yè)這一龐大機器為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標得以有效地運行的基礎(chǔ)。組織機構(gòu)與管理體制問題是一個帶有戰(zhàn)略性的復(fù)雜問題，這里需要進一步強調(diào)的是，企業(yè)的組織機構(gòu)和管理體制，必須適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)需要，隨戰(zhàn)略任務(wù)的調(diào)整而變化，否則戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就會落空。  

七、戰(zhàn)略控制管理

（一）戰(zhàn)略控制的目的與任務(wù)     控制，一般是指將預(yù)定的目標(標準)同反饋回來的實踐結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合原訂目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。一個企業(yè)對其戰(zhàn)略活動的控制是一個調(diào)節(jié)過程，具體地說，就是通過保持企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定地進行，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的不斷調(diào)節(jié)過程。     

戰(zhàn)略控制之所以必要，是因為在戰(zhàn)略實施過程中會出現(xiàn)一些問題，如：出現(xiàn)戰(zhàn)略方案的局部或整體與內(nèi)部條件不符的狀況，這一般是由于戰(zhàn)略方案制定的不周全或環(huán)境發(fā)生與原來預(yù)測不同的變化。因此戰(zhàn)略控制的目的主要有二個方面：一是為了保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是為了檢驗、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案。     

但要注意戰(zhàn)略控制不是具體地去進行計劃執(zhí)行情況的檢查與控制，它所關(guān)心的是以下一些主要問題： 1．現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題； 2．制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測等問題的可靠性問題； 3．早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題； 4．有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題。

（二）戰(zhàn)略控制的程序

 1．確定目標     企業(yè)管理部門在戰(zhàn)略方案執(zhí)行以前就要明確而具體地指出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標和階段目標，并將此目標分解給下屬各部門，使各部門既有一個確定的奮斗方向，又有一個階段的分目標。

2．確定標準     衡量標準或稱評價標準是工作成果的規(guī)范，是從一個完整的戰(zhàn)略方案中所選出的對工作成員進行計量的一些關(guān)鍵點，它用來確定企業(yè)各級是否達到戰(zhàn)略目標和怎樣達到戰(zhàn)略目標。

3．建立控制系統(tǒng)    報告和通訊系統(tǒng)是企業(yè)進行控制的中樞神經(jīng)，是收集信息并發(fā)布指令所必需的，這對于大型和超大型企業(yè)，如大型跨國公司，意義更為重要。沒有一個報告和通訊系統(tǒng)，企業(yè)部門就不可能獲得進行分析和決策所需的充足而及時的信息。

4．審查結(jié)果     即對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價，找出實際活動成效與評價標準的差距，及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。

5．采取措施     通過對結(jié)果的審查，如果達不到所期望的水平，則企業(yè)應(yīng)采取糾正措施，糾正措施應(yīng)視問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因而定，不一定是對問題所在部門采取責令其改變實施活動或行為，也可能是調(diào)整評價標準或企業(yè)目標以及該部門的分目標。    

企業(yè)的控制過程中，從著手糾正到完成糾正之間往往存在一個時間滯后，一個企業(yè)的經(jīng)營地域越分散，跨文化經(jīng)營越多，組織規(guī)模越大越復(fù)雜，這種時滯往往越長。

（三）戰(zhàn)略控制機制     企業(yè)總部正確地運用戰(zhàn)略控制機制，可以使各部門在制定自己的戰(zhàn)略決策時，從優(yōu)先考慮本部門利益的排外立場上轉(zhuǎn)變到積極尋求統(tǒng)一的企業(yè)總戰(zhàn)略。所謂控制的機制，主要是指控制得以進行的手段及其組合。企業(yè)的控制機制主要有四種類型：

1、計劃的控制機制     計劃是企業(yè)對下屬進行戰(zhàn)略管理具有關(guān)鍵作用的控制機制，大多數(shù)企業(yè)都在戰(zhàn)略方案的指導下制訂短、中、長期計劃，計劃是一種進行預(yù)先控制的手段，制訂計劃屬于計劃職能，而貫徹計劃則是控制職能的一部分。由于通過貫徹計劃而進行的預(yù)先控制，其中心問題是盡可能避免企業(yè)組織中所使用的資源在質(zhì)與量上產(chǎn)生與計劃指標的偏差。因此，在可行的范圍內(nèi)，所制訂的計劃必須使企業(yè)和它的業(yè)務(wù)分部門的目標具體化為指標或標準，例如在利潤、支出和投資水平等方面的指標或標準。     

從戰(zhàn)略的角度評估一個計劃，必須注意以下幾方面的問題： (1)計劃是否與戰(zhàn)略目標相一致，并為戰(zhàn)略目標的實施服務(wù)。 (2)計劃是否與戰(zhàn)略環(huán)境相適合。 (3)計劃是否與內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)。 (4)從可獲得的資源、經(jīng)營單位的能力和價值的角度來看，計劃內(nèi)容是否恰當。    

 (5)計劃能否接受一定程度的風險，有無應(yīng)變能力。 (6)計劃的時間期限是否恰當。 (7)計劃是否具有可操作性。 (8)計劃能否激發(fā)人們的積極性。    

 從企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，計劃中易犯的錯誤有：高層經(jīng)理設(shè)想可以將計劃工作委托給計劃人員；管理者埋頭于處理眼前問題和日常事務(wù)；不能樹立一個適當?shù)挠媱澞繕?；不能使各級?zhí)行人員參與計劃；不能使計劃成為評價績效的標準；執(zhí)行中存在不良的企業(yè)內(nèi)部氣氛；計劃過于死板，缺乏應(yīng)有的靈活性和回旋余地；不能及時有效地檢查計劃的完成情況；隨意地贊成與正式計劃相互矛盾的直覺判斷和決策。

2、數(shù)據(jù)資料的控制機制     

數(shù)據(jù)資料的控制機制，主要是通過負責收集和提供與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)數(shù)據(jù)資料的系統(tǒng)來進行戰(zhàn)略控制。它主要包括： (1)信息系統(tǒng)； (2)成果評價系統(tǒng)； (3)資源分配程序； (4)預(yù)算過程等。     

這一控制機制的成功關(guān)鍵在于信息的有效、及時和準確。

3、管理人員的控制機制     

這是指通過對管理人員和員工提供幫助、強化協(xié)調(diào)等辦法，使他們的愿望和自身利益的觀念從對本部門的局部利益的要求轉(zhuǎn)到關(guān)心企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略活動上去。     

這一機制成功的關(guān)鍵在以下三方面： (1)下屬對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持。 (2)正確地使用杰出的管理人才。 (3)最大程度地調(diào)動員工積極性。

 4、解決爭議的控制機制     

這一機制主要解決各部門在實行戰(zhàn)略方案時所引起的爭議。它是指： (1)決策責任的確定和調(diào)整。 (2)建立爭端解決程序。   (3)必要時建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制，如協(xié)調(diào)委員會、特別工作組等。     

為了防止爭議的產(chǎn)生，企業(yè)還可采取避免爭議的預(yù)先控制。即管理人員采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)臓幾h行為沒有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要進行控制的目的。具體做法有以下幾種： 其一：管理自動化。即通過自動化手段來減少所需要的控制。因為一些自動化手段能夠按照企業(yè)的預(yù)期目標正確地工作，從而減少矛盾，保持工作的穩(wěn)定性。 其二：管理集中化。這是指把權(quán)力集中于少數(shù)高層管理人員手里，減少了分層控制所造成的矛盾。 其三：與外部組織共擔風險。這是指企業(yè)有些生產(chǎn)經(jīng)營活動由共擔風險的外部組織承擔責任、負責控制，本企業(yè)不需要再進行控制。 其四：轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動。這是指把某些難以控制的生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過發(fā)包或放棄的辦法，使其在本企業(yè)停止，以此來消除有關(guān)的控制活動。  

以上是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和核心內(nèi)容。 一個企業(yè)，有了好的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，小企業(yè)就會快速成長為大企業(yè)；如果沒有好的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，大企業(yè)也會淪為小企業(yè)，甚至在競爭中被淘汰。