流通資源爭奪暗戰(zhàn)升級。2月13日，兩廣地區(qū)醫(yī)藥商業(yè)再起干戈。在廣藥集團積極北伐向全國性商業(yè)龍頭轉(zhuǎn)型之際，其腹地廣東地區(qū)卻遭遇國藥的正面對抗，后者旗下的一致藥業(yè)再收兩個商業(yè)公司入囊，以深度整合兩廣商業(yè)資源，“大佬”們爭奪升溫進一步加深了地方商業(yè)龍頭內(nèi)心的不安。于是，另一種聲音愈發(fā)響亮起來：眾多中小商業(yè)公司不甘被淘汰的命運，紛紛抱團稱盟，謀求與大商業(yè)的抗衡力量，同樣火辣的各種聯(lián)盟大戲也在緊湊上演。

記者梳理了近兩年比較活躍的幾家代表性商業(yè)聯(lián)盟運作實踐時發(fā)現(xiàn)，這些聯(lián)盟“物理整合”雖多，真正能做到“化學整合”的甚少，更考驗參與者圖存藝術的是發(fā)展智慧。

暖身心態(tài)

在采訪中，記者了解到，盡管藥品流通行業(yè)以龍頭并購來推動產(chǎn)業(yè)集中度的大勢已明晰，但多元化整合圖譜也初露崢嶸。根據(jù)醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃，“未來將形成20家年銷售額過百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)；藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售占藥品批發(fā)總額85%以上。”各地激烈的爭奪戰(zhàn)正是演繹這幾個具體的數(shù)字。

國家扶優(yōu)汰劣的導向讓很多中小企業(yè)倍感壓力。以圣光醫(yī)藥物流為主導，整合河南省108個縣醫(yī)藥流通資源的圣光模式就是典型例子。此前，該聯(lián)盟已與華潤北醫(yī)股份簽訂投資協(xié)議。“為破解基層藥品市場難題，圣光聯(lián)盟以資本為紐帶，構成貫穿整個藥品流通價值鏈的完整系統(tǒng)。不過，該模式仍擺脫不了聯(lián)盟松散的弊端，引入股權結構管理的難度可想而知，內(nèi)部利益矛盾復雜是聯(lián)盟的一大硬傷。企業(yè)爭相加入，多屬于權宜之計。”醫(yī)藥行業(yè)高級顧問徐東如是評價眼前這波商業(yè)聯(lián)盟大潮。

事實上，在南邊，華南地區(qū)規(guī)模最大的醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟之一，由30多家中小型醫(yī)藥企業(yè)組成的南方醫(yī)藥合作組織既有包容性強的特點，又不同于一般會員制聯(lián)盟的排他性，試圖抗拒這場已經(jīng)來臨的醫(yī)藥商業(yè)并購“寒流”；全國17個省近20家地方分銷龍頭企業(yè)組成的第一個全國性醫(yī)藥分銷企業(yè)聯(lián)盟中國醫(yī)藥直配商業(yè)聯(lián)盟，成立的初衷也是如此。

更值得注意的是，自2007年新藥品注冊管理辦法執(zhí)行以來，環(huán)境的變化使藥品代理，尤其是新藥代理專業(yè)化和規(guī)范化的需求越來越迫切。2010年7月，中國醫(yī)藥專業(yè)代理聯(lián)盟正式成立，說明中國醫(yī)藥商業(yè)代理已經(jīng)逐漸開始分化。“一批具有專業(yè)學術推廣經(jīng)驗的代理商逐漸從原有的粗放代理模式中走出來，劍指高端產(chǎn)品。”中國醫(yī)藥專業(yè)代理聯(lián)盟執(zhí)行理事長劉煜告訴記者，從代理商的代理品種類型就能反映出代理商的層次和水平。

而由本土商業(yè)龍頭四川科倫主導的“藍海聯(lián)盟”就更多了幾分與大商業(yè)對抗叫板的意思。它不僅吸納了重慶醫(yī)股等工商企業(yè)，還使構建橫向和縱向價值一體化的利益共同體——PTO聯(lián)盟入盟。“從去年開始，我們統(tǒng)購分銷、經(jīng)營權入股的方式已經(jīng)落地。現(xiàn)在，聯(lián)盟成員公司的采購人員直接到科倫總部來共同完成采購和分銷體系，對生產(chǎn)企業(yè)的服務更加直接。”該聯(lián)盟主要負責人之一劉亞蜀指出。

這一切暗示著，地方醫(yī)藥商業(yè)逐步邁入“團體賽”時代，而貫穿始終的是利益，只不過，接下來的情況和想象的一樣復雜。“嚴寒暖身又將如何克服松散的通?。?rdquo;徐東一語中的地道出了矛盾的根源。

互相制約

可以說，抱團成為了行業(yè)共識。最近，商務部正在研究醫(yī)院門診藥房完全剝離，藥品經(jīng)營交給醫(yī)藥商業(yè)公司的方案，這讓不少商業(yè)公司興奮不已。聯(lián)盟互相借力，也許將是未來醫(yī)藥商業(yè)的必行之路。

記者從河北、湖北、河南、上海等地相繼出臺的地方藥品流通“十二五”規(guī)劃綱要中隱約看到這樣一種思維：打造地方龍頭企業(yè)成為核心目標。“十二五”期間，上述省市都提出了打造年銷售額過百億元大型綜合性藥品流通企業(yè)集團的目標。在企業(yè)數(shù)目上，河北省提出：培育發(fā)展5~8家規(guī)模較大、競爭力較強、市場占有率較高的專業(yè)化醫(yī)藥物流龍頭企業(yè)；湖北的規(guī)劃具有更明確的目標，培育1家年銷售額超500億元的大型醫(yī)藥商業(yè)集團，2~3家年銷售額達百億元的區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)集團，支持發(fā)展一批地市級藥品流通龍頭企業(yè)。記者注意到，為了實現(xiàn)上述目標，爭取財政、土地、金融、專項資金等優(yōu)惠政策也被列入上述規(guī)劃。

資深業(yè)內(nèi)人士代航斷言，中小企業(yè)的集中度提升將會加速。“從目前醫(yī)藥商業(yè)的新業(yè)態(tài)來看，聯(lián)盟并不一定是要吃掉對方，重點在于整合聯(lián)盟體內(nèi)的資源，以聯(lián)盟的形式，集體參與某省的配送權競爭，最終會向企業(yè)并購發(fā)展。不過，要走到這一步還有很多現(xiàn)實的束縛需要攻堅，就拿最受業(yè)內(nèi)看好的四川科盟來說，先通過聯(lián)盟形成志同道合的利益群，然后以資本為紐帶促進整個聯(lián)盟的發(fā)展，它給醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟帶來了很多想象，但由于內(nèi)部成員太多，企業(yè)之間相互制約的地方也很多，聯(lián)盟內(nèi)部的管理問題也很突出。”

更深層次來講，在各地興起的商業(yè)聯(lián)盟之間，“盟上盟”現(xiàn)象也值得深思，即聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的聯(lián)盟，進而引發(fā)聯(lián)盟間換貨的問題，這給聯(lián)盟的藥品流通管理增加了難度，也會引起監(jiān)管部門的關注。

為此，劉煜認為，在中國做商業(yè)聯(lián)盟，最重要的是宏觀面上的政策支持，比如在美國，制造業(yè)專業(yè)代理商協(xié)會就可以為聯(lián)盟利益群體發(fā)聲維護權益和主張，但是中國的聯(lián)盟沒有法律地位，即便是像浙江維康等企業(yè)成立的中小型醫(yī)藥企業(yè)聯(lián)盟掛靠在了中國醫(yī)藥物資協(xié)會名下，但從大的環(huán)境來看，聯(lián)盟真正要發(fā)展，需要宏觀政策的配套，這樣可以徹底打擊底價代理、培養(yǎng)專業(yè)化的代理商，進而使聯(lián)盟按企業(yè)化的模式運作，發(fā)揮其“造血機能”的作用。“我認為，要研究聯(lián)盟的新業(yè)態(tài)，應厘清交織在一起的商業(yè)利益的歸屬問題。聯(lián)盟最大的弱點就是利益分割難，這要求我們從技術層面做突破，對產(chǎn)品、配送和回款等問題，提出最優(yōu)化的方案。當然，該技術平臺由誰主導、利益怎么分配也亟待解決。”劉煜最后分析說。