近幾年，我國醫(yī)藥商業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，可以說是創(chuàng)造了藥品零售業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。然而，一批新生的平價(jià)大藥房，以全新的低價(jià)位、方便、快捷為特點(diǎn)的超市業(yè)態(tài)形式，給持續(xù)輝煌幾年的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)澆了一盆冷水。這也讓一直贊賞藥品零售連鎖、并將之視為我國藥品零售業(yè)發(fā)展必由之路的理論界及業(yè)界人士大跌眼鏡。

醫(yī)藥零售連鎖究竟怎么了？

一、門店過多的困境

藥品零售業(yè)自實(shí)行市場(chǎng)資格準(zhǔn)入以來，國家全面放開了經(jīng)營資格的審批，“不求所在，但求所為”、“零距離開店”等，充分體現(xiàn)了政府依靠市場(chǎng)配置資源和對(duì)優(yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的尊重。這就使得許多投資者把過去相對(duì)封閉的藥品零售市場(chǎng)當(dāng)作高利潤行業(yè)，盲目投資。一時(shí)間，藥店驟增，遍布城市的大街小巷，就連鄉(xiāng)鎮(zhèn)興辦藥店也蔚然成風(fēng)。“要致富，開藥鋪”竟然成了人們的投資指南。以陜西省寶雞市為例，市區(qū)常住人口不足60萬，共有醫(yī)藥零售店109家，其中，52家為連鎖藥店，57家為單體藥店，不到兩年時(shí)間就新增藥店40多家。從絕對(duì)數(shù)看，數(shù)量并不算太多，但從人均擁有的藥店數(shù)看，每5000人就擁有一間藥店。如此多的藥店，別說在內(nèi)地，就連沿海發(fā)達(dá)城市也是少見的。問題的關(guān)鍵在于，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的內(nèi)陸地區(qū)，有限的社會(huì)購買力根本無法支撐諸多藥店的生存空間，結(jié)果就是大量藥店面臨長(zhǎng)期虧損的尷尬局面。該市最大的藥品零售連鎖企業(yè)截止十月底的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，下屬52家連鎖店中僅有兩家贏利，另外兩家持平，其余全部虧損。而該企業(yè)又擁有原國有企業(yè)300多名職工，關(guān)掉任何一間藥店，就意味著砸掉了該店員工的飯碗，只有硬挺著堅(jiān)持下去。

二、業(yè)態(tài)多樣化的困境

由湖南老百姓、江西開心人等平價(jià)藥品超市開始，我國藥品零售業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)從連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)向超市經(jīng)營的趨勢(shì)一發(fā)而不可收。同時(shí)，連鎖藥店也積極應(yīng)對(duì)，相互協(xié)調(diào)，試圖形成價(jià)格聯(lián)盟。然而，多年來藥品零售價(jià)格天下一統(tǒng)的局面一旦出現(xiàn)缺口，就如長(zhǎng)江一瀉千里，銳不可擋，如湖南長(zhǎng)沙老百姓大藥房已在全國連開21家平價(jià)藥品超市，年銷售額達(dá)7億之多。政府支持，消費(fèi)者歡迎，這就說明了這種業(yè)態(tài)是成功的，無論人們?cè)鯓悠奉^論足，它的成功就證明了它存在的合理性。但眾多中小藥店的命運(yùn)就不像老百姓那么好，其規(guī)模、實(shí)力與老百姓根本無法比擬。為了在有限的空間里求得生存，他們紛紛拿出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)殺手锏，以平價(jià)、低價(jià)的經(jīng)營策略，與連鎖企業(yè)對(duì)峙，從而導(dǎo)致連鎖藥店利潤空間的縮水和獲利能力的降低。于是，重慶和平藥房投巨資發(fā)展醫(yī)藥大篷車，并與重慶供銷社系統(tǒng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，利用后者成熟的農(nóng)村供銷網(wǎng)絡(luò)，試圖開拓廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，并迅速地使門店數(shù)達(dá)到一千多家。但無論怎樣，多種經(jīng)營業(yè)態(tài)已把藥品零售市場(chǎng)瓜分得支離破碎，整個(gè)行業(yè)開始陷入困頓。

三、經(jīng)營成本過高的困境

三年前，藥品零售連鎖如日中天，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一采購配送、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一商品價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的基本特征，成了零售連鎖的不二法門。然而，時(shí)至今日，市場(chǎng)規(guī)則已將統(tǒng)一價(jià)格剔除出局。只要有競(jìng)爭(zhēng)存在，統(tǒng)一物價(jià)就是一種壟斷和自殺。除此之外，從理論上設(shè)計(jì)的統(tǒng)一配送體制也受到了來自市場(chǎng)的威脅。按照GSP和連鎖藥店的條件要求，藥品連鎖企業(yè)必須設(shè)立統(tǒng)一的配送中心，一是基于藥品質(zhì)量管理的要求，二是 源于企業(yè)降低流通費(fèi)用的設(shè)想。但在實(shí)際操作中，統(tǒng)一配送由于投入了大量的人力、物力、財(cái)力，經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體單店的經(jīng)營成本。譬如，某醫(yī)藥連鎖企業(yè)，為通過GSP認(rèn)證，僅投入倉儲(chǔ)設(shè)施的資金就達(dá)208萬元，投入各連鎖店的空調(diào)、冰箱、冷柜，標(biāo)志、標(biāo)識(shí)制作等費(fèi)用就達(dá)40萬元之多。原以為，按GSP的要求和條件，單體經(jīng)營店通過的幾率要小得多，這就意味著認(rèn)證將給連鎖企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。未曾想，經(jīng)過幾次GSP現(xiàn)場(chǎng)檢查驗(yàn)收，并沒有刷掉幾家單體藥店。而該連鎖企業(yè)在本來已顯捉襟見肘的困難情況下，為GSP認(rèn)證投入的巨額資金卻成了企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的包袱。回頭來看，單體經(jīng)營藥店的獨(dú)立購進(jìn)更快捷、更有效、更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。它不用過多考慮多長(zhǎng)時(shí)間收回GSP認(rèn)證的投資，而更多的是籌劃以低價(jià)策略打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡可能地提高自己的市場(chǎng)份額。從這點(diǎn)來看，單店更適于市場(chǎng)，更具活力。

四、多元化經(jīng)營的困境

在毛利率不斷降低的壓力下，平價(jià)藥店的價(jià)格戰(zhàn)，擠出了藥品虛高的水分，也對(duì)高毛利、低流量的藥店盈利模式產(chǎn)生了沖擊。眾多的醫(yī)藥連鎖店試圖以多種經(jīng)營的模式，即用大量的快速消費(fèi)品的低庫存、低毛利、高流量的終端模式，改變藥品零售的尷尬局面。于是乎，保健食品、食品、化妝品、洗滌用品、甚至油鹽醬醋、彩色沖印等全部進(jìn)入了零售藥店。有報(bào)道稱，在重慶和平藥房年3億多的銷售收入中，非藥品的銷售占到了三分之二。這也是迄今為止藥店多種經(jīng)營最成功的范例。然而，更多的藥品零售企業(yè)盡管加入了多種經(jīng)營的行列，但效果卻要差得多。投入大量資金是否就能得到預(yù)期的回報(bào)？眾說紛紜，莫衷一是。

五、經(jīng)營目標(biāo)和市場(chǎng)定位的困境

藥品零售連鎖企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營實(shí)踐，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。部分企業(yè)，無論是在企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)營程序設(shè)計(jì)、經(jīng)營理念的構(gòu)建，還是市場(chǎng)的定位、經(jīng)營目標(biāo)的制定、經(jīng)營決策的實(shí)施等，都表現(xiàn)出日臻成熟的文化底蘊(yùn)和大家風(fēng)范。尤其像深圳的三九、一致和海王星辰、北京的金象等等，他們的專業(yè)服務(wù)、品牌店、專業(yè)店、形象店等的運(yùn)作，充分顯示了各自企業(yè)的先進(jìn)文化與超前的經(jīng)營思路。然而，在內(nèi)地，由于企業(yè)自身素質(zhì)的缺陷，文化經(jīng)營方面仍是未曾涉足的盲區(qū)。

從陜西省的情況看，2002年底時(shí)僅有13家藥品連鎖企業(yè)，連鎖藥店的數(shù)量400余家，占全省零售藥店的1/10強(qiáng)。但最多的也就擁有52家零售店，連鎖店整體規(guī)模小、經(jīng)營水平差、運(yùn)營效率低，有些連鎖企業(yè)甚至沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的配送。今年，因GSP認(rèn)證的需要，眾多的縣級(jí)藥材公司紛紛申報(bào)連鎖，并通過驗(yàn)收取得了零售連鎖的經(jīng)營資格。如此多的醫(yī)藥連鎖店，機(jī)構(gòu)設(shè)置雷同、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同化、毫無自己的經(jīng)營特色，互相效仿，比如不知道自己面對(duì)的消費(fèi)群體是哪些，消費(fèi)者希望得到怎樣的服務(wù)，自己的銷售終端是否暢通并具有怎樣的優(yōu)勢(shì)等等。如果這些問題無法準(zhǔn)確解決，就會(huì)導(dǎo)致銷售終端沒有強(qiáng)勁的穿透力，更無法將終端利潤向上游延伸。又如，在多元化經(jīng)營中，與藥品關(guān)聯(lián)度小的商品太多，一則不能帶動(dòng)藥品的銷售，二則無法承受來自非藥品經(jīng)營者的壓力，更使得藥店如執(zhí)業(yè)藥師、從業(yè)藥師的專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮。再如，只求數(shù)量，不求規(guī)模，因數(shù)量太多而使得藥店承受太多管理費(fèi)用方面的壓力，像執(zhí)照年檢、許可證年檢，執(zhí)業(yè)藥師、從業(yè)藥師的培訓(xùn)教育等。就當(dāng)前市場(chǎng)的實(shí)際而言，這些費(fèi)用真不是個(gè)小數(shù)字。這就反映出現(xiàn)有連鎖企業(yè)極端模糊的市場(chǎng)定位問題。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的市場(chǎng)定位，就等于失去前進(jìn)的目標(biāo)。

以上幾點(diǎn)，是筆者對(duì)藥品連鎖經(jīng)營目前所處困境的一些看法。委實(shí)說，在平價(jià)藥品超市的壓力下，連鎖藥店的風(fēng)光不再。接下來的問題是，如何獨(dú)辟蹊徑，創(chuàng)制創(chuàng)新，為藥品連鎖經(jīng)營注入新的活力。

筆者以為，藥品連鎖企業(yè)要從以下幾個(gè)方面求取生路：

一、做規(guī)模。在當(dāng)前的市場(chǎng)困境中，企業(yè)要敢于否定自我。對(duì)那些無獲利能力、長(zhǎng)期虧損的連鎖門店要堅(jiān)決關(guān)閉，輕裝上陣，優(yōu)勢(shì)整合。同時(shí)抓住幾個(gè)有影響的藥店，投入資金，突出特色，做大規(guī)模，創(chuàng)造企業(yè)良好的購物環(huán)境、文化氛圍，追求同等價(jià)格水平條件下的超值服務(wù)。

二、做品牌。以準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，做顧客需要的服務(wù)，不使顧客花比在他店更多的錢，但享受比在他店更多的實(shí)惠。要把企業(yè)文化經(jīng)營滲透到日常經(jīng)營工作中去。要從質(zhì)量入手，贏取顧客的信任與青睞，使企業(yè)像優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的優(yōu)秀品牌一樣，具有對(duì)顧客的恒久吸引力。

三、做服務(wù)。統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范是連鎖藥店成功的特征,而要使顧客從心底里有一種感動(dòng)和滿足的幸福感，就需要提升企業(yè)的人文關(guān)懷，提升企業(yè)的誠信理念。應(yīng)使甲企業(yè)不同于乙企業(yè)，兩者因明顯的無法效仿的競(jìng)爭(zhēng)而使企業(yè)立于不敗之地。