公司的發(fā)展無論是為了上市，還是正常的產(chǎn)權(quán)交易，或者是兼并擴張，要分清階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)公司的選擇要服從并購公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

在中國零售藥店領(lǐng)域，近年來的并購已開始趨于頻繁和活躍。對于并購公司而言，應(yīng)選擇什么樣的零售藥店作為自己的目標(biāo)公司，也就是說“什么才是你的菜”呢？筆者有幾條建議。　　

并購公司的“胃口”有多大 

從筆者已知的國內(nèi)并購公司的情況來看，有些似乎胃口很大——但其實沒有什么胃，是因為有了私募或者策劃公司的介入，而仿佛有了一個很大的胃（頗有點國外杠桿收購的味道）。這類公司需要注意的是，硬撐出來的胃，絕大多數(shù)情況都會消化不良，甚至?xí)粨纹啤Ｒ恍┻M行全國性擴張的區(qū)域性連鎖公司，如果沒有超強的資金實力和實體公司的運作管控經(jīng)驗，尤其要注意。

而一些兼有零售藥店運營背景和大資本支撐的投資控股公司，則要想明白，裝進胃里的東西是要把它真正消化掉呢，還是僅僅想通過IPO先把它做出樣子來？

可見，并購公司有一個或準備有一個什么樣的胃，將決定它會去吃什么樣的菜。　　

什么菜才是你的　　

什么樣的目標(biāo)公司才是理想的呢？對于這個問題不同的企業(yè)有不同的評判標(biāo)準，比如湖南養(yǎng)天和大藥房企業(yè)集團總裁李能強調(diào)志同道合，他認為目標(biāo)公司——要有實力，人要有思想；山東魯和醫(yī)藥有限投資公司董事長李文杰則把目標(biāo)公司圈定為一個省內(nèi)不同區(qū)域市場上的強勢連鎖藥店之間的合作聯(lián)合。

筆者認為理想的目標(biāo)公司應(yīng)該具備以下特點：

1.公司的發(fā)展無論是為了上市，還是正常的產(chǎn)權(quán)交易，或者是兼并擴張，都要分清階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)公司的選擇要服從并購公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.從公司并購擴張路徑和布局來看，筆者一直主張區(qū)域內(nèi)密集型布局、跨區(qū)域的聯(lián)動擴張和最終全國性擴張布局三階段。那么，比較理想的目標(biāo)公司首先應(yīng)服從于并購公司較為理想的擴張戰(zhàn)略路徑和階段分析。其實好的目標(biāo)公司一直就在那里，只是何時、何種條件和情形下成為你的目標(biāo)公司才是最合適的，這個要靠企業(yè)的操盤手來判斷。

也有先在全國設(shè)自己的分公司或一開始就進行全國性擴張的，如老百姓大藥房和國藥控股國大藥房，因為有成熟的商業(yè)模式和大資本做后盾，但這只是一個例外。

當(dāng)然，公司發(fā)展不是以擴張戰(zhàn)略為主線的，而是以上市為自己的最終戰(zhàn)略目標(biāo)的話，在筆者看來也是一種例外。在選擇時很可能是饑不擇食，不是你選不選他作為目標(biāo)公司，而是他選不選你作為并購公司了。

3.什么菜吃到嘴里才可能感覺最香呢？那就是并購公司與目標(biāo)公司志同道合。比如，還應(yīng)該包括公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)相對清晰，戰(zhàn)略規(guī)劃和市場布局有很強的同一性或者互補性。另外，在業(yè)態(tài)、品種結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等方面趨同的企業(yè)，并購及并購后的融合也會更加容易一些。當(dāng)然還有地域和本土文化上的考慮?！　?/p>

關(guān)注吃菜的人　　

雖說吃的是菜，但關(guān)鍵還是吃菜的人。現(xiàn)在很多并購公司與目標(biāo)公司都糾纏在市盈率（P/E）上面。市盈率指標(biāo)的絕對化，反映了目前零售藥店業(yè)對股市IPO的瘋狂迷戀和崇拜，其實是骨子里對并購公司與目標(biāo)公司的持續(xù)經(jīng)營能力有所懷疑。

《并購》一書的作者曾經(jīng)引用過硅谷一位CEO說過的話：“一流的主人雇傭一流的人才，二流的主人雇傭三流的人才，而三流的主人雇傭庸人”。因此，千萬不要忘記目標(biāo)公司的用人格局，這實際上決定了目標(biāo)公司先前、現(xiàn)在以及將來真正的投資價值、經(jīng)營質(zhì)量和文化融合的程度。