做營(yíng)銷的人每年都會(huì)面臨一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：漲指標(biāo)。但有多少人真正思考過(guò)為什么要漲指標(biāo)？漲指標(biāo)似乎成了每年的約定俗成，不接受也要接受，最終的結(jié)果是“年年日子不好過(guò)，還要年年想著過(guò)”。

 筆者近期參加公司一個(gè)團(tuán)隊(duì)的小組會(huì)時(shí)，某銷售代表面對(duì)當(dāng)月高漲的指標(biāo)，表示沒(méi)有信心完成，對(duì)未來(lái)幾個(gè)月的指標(biāo)同樣作出了消極的預(yù)測(cè)（相信很多人都有過(guò)類似處境）。主管詢問(wèn)原因，他的回答十分老套，諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近如何迅猛、目標(biāo)客戶胃口如何大、自己的資源如何少之類，全是主觀認(rèn)為的所謂客觀原因。對(duì)于代表的匯報(bào)，其他同事紛紛表示認(rèn)同，甚至同情，主管一時(shí)也沒(méi)有好的應(yīng)對(duì)之策（相信很多銷售經(jīng)理都面臨過(guò)或正在面對(duì)這樣的情境），思路逐步混亂，匯報(bào)工作一下陷入了困境。

 面對(duì)此情此景，筆者忍不住了，于是，一場(chǎng)“洗腦”課程開(kāi)始了——

 從自我改變做起　　

 話題又回到了指標(biāo)與漲指標(biāo)上。首先，我們要明確，指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)哪些因素？目標(biāo)醫(yī)院規(guī)模、門(mén)診量、床位數(shù)、患者發(fā)病率、既往公司的銷售情況、醫(yī)生數(shù)量等等。漲指標(biāo)意味著組成指標(biāo)的這些變量在發(fā)生變化，或者說(shuō)在發(fā)生數(shù)量上的增長(zhǎng)，我們的營(yíng)銷行為就是要迎合這些變化，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”在這個(gè)層面上是行不通的，要想跟上指標(biāo)的增長(zhǎng)，我們就要“變”，思想上變，行為上跟著變。那么，怎么變？

 在會(huì)上，我們談了一個(gè)非常普遍而又典型的例子：某目標(biāo)客戶目前的處方量是100盒（經(jīng)過(guò)若干年、若干任銷售人員持續(xù)努力的結(jié)果），我們?cè)趯で笸瓿稍鲩L(zhǎng)指標(biāo)的同時(shí)，拍腦門(mén)似地非要給這個(gè)客戶設(shè)定150盒的目標(biāo)，理由是這樣的客戶產(chǎn)品認(rèn)可度高，處方增加相對(duì)容易，可這多出來(lái)的50盒任務(wù)量怎么完成？

 于是，很多銷售人員就慣性地尋找解決之道——增加銷售費(fèi)用。可是，企業(yè)哪有那么多可以增加的費(fèi)用呢？就算增加了銷售費(fèi)用，大多數(shù)時(shí)候，我們還是無(wú)法完成這增加的50盒任務(wù)。于是，理由又來(lái)了：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給的資源比我們多。”久而久之，大家就會(huì)很自然地認(rèn)為：“指標(biāo)完成不了，太困難。”

 接下來(lái)，筆者向他拋出了幾個(gè)問(wèn)題：“是不是只能爭(zhēng)取這一個(gè)客戶？”“不是。”“這個(gè)客戶的處方潛力到底有多大？”“競(jìng)品用得比較多。”“如果不是只能爭(zhēng)取這個(gè)客戶，還做了哪些客戶的工作？”“幾乎沒(méi)有，因?yàn)槠渌蛻魩缀醪挥谩?rdquo;“其他客戶不用的主要原因是什么？”“沒(méi)有去關(guān)注。”“如果去關(guān)注，去跑動(dòng)，或是把增加的銷售費(fèi)用加到這些客戶身上，會(huì)增長(zhǎng)多少？”“不清楚，應(yīng)該會(huì)有增長(zhǎng)。”經(jīng)過(guò)這番邏輯嚴(yán)重不符的推廣行為問(wèn)答后，筆者的結(jié)論只有一個(gè)：“既然不清楚關(guān)注新客戶會(huì)有多少增長(zhǎng)，那就先從關(guān)注做起吧，先從自我改變做起吧。”所有人都陷入了沉思?！　?/p>

 關(guān)注所有變量　　

 面對(duì)大多數(shù)完不成指標(biāo)的銷售人員（拋開(kāi)能力問(wèn)題），銷售經(jīng)理們應(yīng)該問(wèn)問(wèn)：“在指標(biāo)增長(zhǎng)的同時(shí)，銷售人員每年拜訪的客戶數(shù)量增長(zhǎng)了多少？這些客戶幫助我們?cè)鲩L(zhǎng)了多少新的患者？在和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的區(qū)分上有多少客戶被轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)？在疾病領(lǐng)域的拓展上，我們?cè)黾恿四男┬碌目剖遥?rdquo;只有這些變化了，我們的指標(biāo)變量才會(huì)得到很好的回應(yīng)，而不是和銷售代表糾結(jié)在目前做的客戶缺乏銷售費(fèi)用。

 其實(shí)，在過(guò)去的一年里，有兩家世界級(jí)企業(yè)給了我們這樣的啟示：柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)，蘋(píng)果iPhone4大放異彩。

 柯達(dá)的失敗歸納起來(lái)是，太成功后迷失自我，忽略了危機(jī)。膠片時(shí)代，柯達(dá)依據(jù)其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位設(shè)計(jì)了沖洗和打印的健全經(jīng)營(yíng)體系，成為上個(gè)世紀(jì)中國(guó)膠片市場(chǎng)的霸主?？逻_(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型的最大障礙或失敗在于，它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達(dá)迷失了，它沒(méi)有充分重視數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)，沒(méi)有重視變化的到來(lái)，疏忽了消費(fèi)者拍攝圖片的存儲(chǔ)習(xí)慣和用途變化。即便是后來(lái)每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費(fèi)用，終因機(jī)體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場(chǎng)拱手相讓于佳能和尼康。

 而蘋(píng)果iPhone4呢？一臺(tái)手機(jī)受到如此追捧為歷史罕見(jiàn)，排除炒作成分，蘋(píng)果iPhone4究竟好在哪里?其實(shí)它不僅是一臺(tái)手機(jī)，它還是一臺(tái)便攜式電腦，幾乎擁有電腦的所有功能，它還是一臺(tái)高質(zhì)量的微型電視機(jī)、攝像機(jī)、收音機(jī)、錄音機(jī)、照相機(jī)、游戲機(jī)、導(dǎo)航儀、電子書(shū)和E-mail。喬布斯的“無(wú)所不能”概念被它體現(xiàn)得淋漓盡致，基于此，其他手機(jī)（包括諾基亞、三星等高端手機(jī)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被拋在身后。同時(shí)，iPhone4做工精良、軟件豐富、操作簡(jiǎn)單、使用攜帶方便，集合了當(dāng)今最先進(jìn)的電子信息技術(shù)，引領(lǐng)了手機(jī)未來(lái)的發(fā)展方向，這也是其他品牌手機(jī)爭(zhēng)相模仿的重要原因。蘋(píng)果iPhone4的成功就在于變化，迎合變化，引導(dǎo)變化。

 銷售結(jié)果受很多變量因素影響，過(guò)分注重其中的某一個(gè)變量，忽視其它變量，這樣科學(xué)嗎？變化能帶來(lái)新生，變化可決定未來(lái)。

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 變量營(yíng)銷就是以營(yíng)銷對(duì)象和目標(biāo)的數(shù)量、本質(zhì)發(fā)生變化而產(chǎn)生的變量為核心的營(yíng)銷活動(dòng)，它是通過(guò)研究組成營(yíng)銷對(duì)象和目標(biāo)的影響因素產(chǎn)生了的變量，重新評(píng)估、組織、實(shí)施新的營(yíng)銷行為，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷價(jià)值最大化的目標(biāo)。