昂生集團(tuán)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)部總裁尹東宇表示：“整個醫(yī)藥行業(yè)都將進(jìn)入整合期，因此不僅藥店需要轉(zhuǎn)型，藥企也一樣需要順應(yīng)趨勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型。如果藥企的轉(zhuǎn)型與終端客戶——藥店的轉(zhuǎn)型是具有共同利益并具有高度共識的，容易取得共贏結(jié)果。如果藥企與藥房僅從自身利益角度出發(fā)去考量問題，甚至造成藥企與藥店博弈的局面，將注定失敗，甚至被市場所淘汰。”

事實上，許多藥企與藥店長期處在博弈的狀態(tài)，他們喜歡聲討藥店的自有品牌，也看衰藥店的轉(zhuǎn)型。在這方面，華素醫(yī)藥營銷有限公司營銷總監(jiān)余訊則看得很開：“大型連鎖不會因為不賣你的商品，他就會死，原來時代是供應(yīng)商制定有戲規(guī)則，現(xiàn)在決定權(quán)不在你手上了。而且零售藥店運營成本不斷高企，藥價也在降，不找藥企要利潤，找誰要呢？”

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫當(dāng)初創(chuàng)建的京瓷最早的客戶是松下，也對松下“恨之入骨”，因為松下在產(chǎn)品、價格、交貨期各個方面對供應(yīng)商都越來越嚴(yán)格，當(dāng)時甚至有不少零部件廠家號召大家一起聲討松下，但稻盛和夫?qū)λ上绿岢龅囊蠖级挷徽f，照單全收。最后的結(jié)果是京瓷的商品具備了全球競爭力，成為世界500強(qiáng)企業(yè)，而一味對松下發(fā)泄不滿而沒有做出努力的零部件廠家不少都關(guān)門大吉。

稻盛和夫說：“針對自身所處的困境，是采取卑屈、怨恨等消極態(tài)度，還是把困難的任務(wù)當(dāng)做自己發(fā)展的機(jī)會，以積極的態(tài)度去應(yīng)對？選擇不同的態(tài)度，走不通的道路，到達(dá)的終點也會大相徑庭。”

零供聯(lián)手轉(zhuǎn)型的可行性分析

藥企目前在藥店轉(zhuǎn)型過程中所承擔(dān)的角色還不是其應(yīng)有的分量，據(jù)正略鈞策咨詢副總裁/合伙人陳庚分析原因，主要在兩個方面：第一，政策形勢還不明朗，很多制藥企業(yè)正在等待、洞察政策的變化趨勢，以作相應(yīng)的調(diào)整與變化；第二，藥店的轉(zhuǎn)型目前并沒有形成明顯的轉(zhuǎn)績，作為上游供應(yīng)商的多數(shù)制藥企業(yè)本身存在一個滯后期。

對于藥店轉(zhuǎn)型沒有明顯的業(yè)績，益豐大藥房副總裁吳小智有不同的意見：“藥店多元化已經(jīng)取得了初步成效，為多元化完全成功轉(zhuǎn)型奠定了較堅實的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)為：在藥品市場份額基本得到鞏固的同時，非藥商品銷售占比在逐步增長，實現(xiàn)了藥店滿足顧客需求面的拓寬，消費者也慢慢開始適應(yīng)在藥店選購部分非藥品乃至生活必須品。當(dāng)然，總體來講新品類及新商品的嫁接成功還屬小范圍的局部現(xiàn)象，但有著極大的提升空間。”

其實與藥店相比，藥企的日子也好過不到哪去。據(jù)北大縱橫咨詢集團(tuán)史醫(yī)藥/醫(yī)療合伙人史立臣分析：一方面國內(nèi)的藥企自身的研發(fā)能力非常弱，中國現(xiàn)在有4000多家藥企，超過一半的企業(yè)年銷售額不超過5000萬元，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重；另一方面國家新醫(yī)改的政策未來和現(xiàn)狀都讓藥企無所適應(yīng)，且每個省的情況又不盡相同，一省一況讓藥企精疲力竭。所以，藥店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展更不能依靠藥企了。史立臣短期并不看好藥企能有所作為，但長期看好藥企所發(fā)揮的作用：

“但鑒于新版GMP的推進(jìn)和未來中國藥企集中度的提高，將有大批藥企失去市場競爭能力和藥品生產(chǎn)資格，這些企業(yè)將從生產(chǎn)藥品轉(zhuǎn)向保健食品和藥妝的生產(chǎn)，藥店尤可以借機(jī)和這些企業(yè)形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，甚至有可能這些失去藥品生產(chǎn)資格的企業(yè)將成為大型連鎖體系的生產(chǎn)基地。”

陳庚也為中國藥企提出了建設(shè)性意見：“敏銳且優(yōu)秀的供應(yīng)商往往致力于研究產(chǎn)業(yè)下游（零售環(huán)節(jié)）的發(fā)展變化與趨勢；敏銳且優(yōu)秀的供應(yīng)商往往致力于研究下游零售企業(yè)，發(fā)現(xiàn)具有優(yōu)秀潛力的零售商并建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；敏銳且優(yōu)秀的供應(yīng)商為了建立與零售商更緊密的合作伙伴關(guān)系，往往在產(chǎn)品、服務(wù)及供應(yīng)鏈效率方面進(jìn)行改進(jìn)與提高。

作為藥企代表，余訊則非?？春昧愎┲g的聯(lián)手突圍：“如果藥企能找到迎合消費者需求、又是藥店所需要的商品。而藥店也能從熟悉的供應(yīng)商手里拿到新商品，必然是雙贏的結(jié)果。即便海王星辰號稱一年能賣1000萬元的維達(dá)紙巾，但這1000萬在維達(dá)那里并沒有話語權(quán)，但1000萬在藥企那里絕對是VIP待遇。”

有眼光的藥企都在順勢而為

不僅這幾年藥企推出的非藥品不利，就連藥品本業(yè)也乏善可陳，因為藥品更新?lián)Q代實在太過緩慢。對于藥企和藥店來說，持續(xù)有新產(chǎn)品，銷售才能不斷上漲。

然而，一些有遠(yuǎn)見的藥企都在順勢而為：華素制藥將要推出口腔護(hù)理類的非藥品；杭州海王生物利用海王星辰這個實驗基地，在保健品、營養(yǎng)素、化妝品方面積蓄了實力。

案例一

華素制藥：以華素片為原點，向口腔護(hù)理領(lǐng)域延伸

余訊稱華素制藥是把零供合作放在戰(zhàn)略高度，而許多企業(yè)只把它當(dāng)做戰(zhàn)術(shù)手段。華素制藥在2007年以前走的是商業(yè)渠道的傳統(tǒng)套路，這讓華素市場份額急劇萎縮，當(dāng)余訊在2007年底到海王星辰查銷量時，他甚至不敢相信自己的眼睛——華素片在海王星辰年銷售僅有9萬多元。從2007年開始，華素制藥開始自建終端隊伍，2008年銷量就開始反彈，增幅超過70%。

如今，華素制藥的終端隊伍已經(jīng)擴(kuò)充到500人，相當(dāng)龐大，但OTC商品只有三款，華素制藥目前主打的產(chǎn)品是華素片，華素制藥一直想在品類上突破。為此華素制藥將推出一款功能性牙膏，向口腔護(hù)理領(lǐng)域進(jìn)軍。據(jù)余訊介紹，這款商品將從功能、概念、包裝上全部實現(xiàn)差異化，與普通牙膏相區(qū)隔，專供藥店。而且這款牙膏已經(jīng)被拿到北京口腔醫(yī)院做功能測試。“這款產(chǎn)品的定位是與華素片形成互補和關(guān)聯(lián)的關(guān)系。”余訊說，“我們的產(chǎn)品不僅僅為了應(yīng)景，絕對代表了華素的品質(zhì)。”

案例二

杭州海王生物：以海王星辰為實驗基地，定位連鎖非藥品供應(yīng)商

杭州海王生物工程有限公司2002年成立，當(dāng)時海王集團(tuán)董事長張思民為了打造前店后場的模式，杭州海王生物被定位成一個代加工企業(yè)，專門為海王星辰提供貼牌商品，那時候海王生物根本沒有銷售隊伍。

從2008年開始，海王星辰開始大力推廣營養(yǎng)素，主要為海王星辰供應(yīng)營養(yǎng)保健品的杭州海王生物在實現(xiàn)了自給自足后開始考慮向外走，業(yè)務(wù)面向全國的連鎖藥店。當(dāng)時杭州海王生物總經(jīng)理趙耘感覺在全國范圍沒有一個綜合性的供應(yīng)商，大多數(shù)企業(yè)僅有幾個品種，而且藥房單靠賣藥也不長久。于是，趙耘將杭州海王生物的定位在以保健食品、營養(yǎng)食品、化妝品、個人護(hù)理品及醫(yī)療器械為主的非藥品供應(yīng)商，并加大在這幾個領(lǐng)域的研發(fā)投入。目前，杭州海王生物是全國擁有保健食品批準(zhǔn)文號第二多的企業(yè)。

隨著海王星辰的轉(zhuǎn)型，杭州海王生物也在配合它的轉(zhuǎn)型。2011年9月，海王星辰推出首家藥妝店，在此一個月前杭州海王生物從日本成功引進(jìn)了“貝醫(yī)諾”醫(yī)學(xué)級護(hù)膚品。趙耘表示：“藥店轉(zhuǎn)型對于我們來說是個好契機(jī)，有海王星辰這樣的實驗基地，我們更了解客戶的需求，我們要將‘成果’分享給全國的藥店。”

這些年，許多藥企也進(jìn)軍了日化領(lǐng)域，其中不乏北京同仁堂、漳州片仔癀、馬應(yīng)龍藥業(yè)等知名企業(yè)，但成功者寥寥，其非藥品的品質(zhì)往往與其藥品不相匹配，讓品牌藥企有些“掉價”。北京嘉事堂連鎖藥店總經(jīng)理周立直言：“這些藥企根本沒用力度去做，淺嘗輒止而已，要像薇姿當(dāng)年一樣去大力開發(fā)市場才行。”

因此，順勢而為的同時，藥企還必須下真功夫！