以客戶為靶點的低成本擴(kuò)張
核心提示: 近20年來,我在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提煉出靶向營銷理論,它的核心是以最專業(yè)的方式(細(xì)分產(chǎn)品線),經(jīng)過最少的環(huán)節(jié)(組織架構(gòu)扁平化),使?fàn)I銷人員以最大的激情(考核倒逼機(jī)制)、最大范圍(密集經(jīng)營)地將產(chǎn)品銷售到終端客戶(靶點),實現(xiàn)低成本擴(kuò)張、廣種薄收、東方不亮西方亮?! ?
近20年來,我在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提煉出靶向營銷理論,它的核心是以最專業(yè)的方式(細(xì)分產(chǎn)品線),經(jīng)過最少的環(huán)節(jié)(組織架構(gòu)扁平化),使?fàn)I銷人員以最大的激情(考核倒逼機(jī)制)、最大范圍(密集經(jīng)營)地將產(chǎn)品銷售到終端客戶(靶點),實現(xiàn)低成本擴(kuò)張、廣種薄收、東方不亮西方亮?! ?/p>
細(xì)分產(chǎn)品線
所謂“細(xì)分產(chǎn)品線”即將處于不同生命周期、不同治療領(lǐng)域和不同競爭程度的產(chǎn)品按其不同經(jīng)營模式分別由不同的專業(yè)營銷團(tuán)隊經(jīng)營。
比如可將投放市場不久、同類產(chǎn)品批文較少(如5個之內(nèi))、操作空間較大的品種(如頭孢替安粉針)按“新藥”模式經(jīng)營,即自建隊伍精耕細(xì)作,占領(lǐng)中高端醫(yī)院,獲取相應(yīng)的利潤,組建并鍛煉營銷團(tuán)隊;將投放市場已有一段時間、有一定數(shù)量的同類產(chǎn)品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”(如頭孢地嗪粉針)進(jìn)行全國招商,在有限的時間(產(chǎn)品生命周期)內(nèi),充分借用別人成熟的渠道,迅速進(jìn)入中高端醫(yī)院;投放市場時間很長、競爭產(chǎn)品很多、已無操作空間的品種(如頭孢曲松鈉粉針),按“普藥”運(yùn)作模式經(jīng)營,即合理布局一、二、三級立體客戶網(wǎng)絡(luò),輔以調(diào)撥、分銷和終端促銷等方式,憑借公司品牌的知名度和美譽(yù)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和成本以及完善的售后服務(wù)等優(yōu)勢迅速占領(lǐng)第三終端市場以擴(kuò)大銷量。
國內(nèi)很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團(tuán)隊經(jīng)營,經(jīng)營模式不專業(yè),造成了產(chǎn)品資源的浪費(fèi)?! ?/p>
組織架構(gòu)扁平化
營銷組織架構(gòu)扁平化是將通常的多級(如營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等)精簡為三級(如普藥),取消大區(qū)和主管兩個層級,由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經(jīng)理,辦事處經(jīng)理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策,交由公司總部財務(wù)部、管理部、市場部和客戶服務(wù)部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理,減少特批和內(nèi)耗,加快各個環(huán)節(jié)的流速,提高工作效率。
在籌建初期,一個營銷總監(jiān)管理五、六個人很累,因為公司剛籌建,市場部、管理部和客戶服務(wù)部尚未建立,營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴,凡事都要憑經(jīng)驗和一線討論制定,如果每個人每天給總監(jiān)打3個電話,每個電話20分鐘,這五、六個人的電話就會占用營銷總監(jiān)6個小時的時間。
公司運(yùn)作一段時間后,各項制度和總部服務(wù)部門均已完善,原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個案均可交由總部照章辦理,營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個性及應(yīng)急事件,工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話,每次僅為5分鐘,營銷總監(jiān)每天仍保持6小時的通話時間,管理的人數(shù)將提高為120人。
密集經(jīng)營
密集經(jīng)營是參照我國在經(jīng)濟(jì)管理中的直管市思想,在所有省會城市、副省級城市、各省的區(qū)域中心城市和百強(qiáng)縣的前10個縣均派駐銷售人員,以最大限度地增加市場覆蓋率和利潤核算點。當(dāng)然,規(guī)模較小的企業(yè)不一定要如此密集,但在其優(yōu)勢區(qū)域的經(jīng)營仍可由地級市延伸到縣。
我們的低成本擴(kuò)張是集中企業(yè)資源服務(wù)于客戶銷售核心業(yè)務(wù),盡量減少內(nèi)部成本支出,如辦事處固定設(shè)施(車輛、復(fù)印機(jī)、豪華辦公桌椅等)的投入和銷售人員的固定支出,改以較高提成吸引外界營銷精英加盟,減少公司負(fù)擔(dān),實現(xiàn)快速銷售。
在搭建營銷網(wǎng)絡(luò)初期,甚至可取消給辦事處配備的車輛、豪華辦公設(shè)備和高檔寫字樓等配備,而是在大的醫(yī)藥商業(yè)(普藥公司)和大醫(yī)院(新藥公司)附近設(shè)點,最好租用醫(yī)藥公司的辦公室或民房辦公,僅配備電話、傳真等簡單的設(shè)備,使辦事處很快自負(fù)盈虧,憑銷售業(yè)績實現(xiàn)發(fā)展?! ?/p>
考核倒逼
營銷需要最大限度地調(diào)動每一個業(yè)務(wù)人員的主觀能動性??己说贡凭褪窃趪?yán)格預(yù)算、嚴(yán)格考核、合理分配指標(biāo)的前提下,在給銷售人員總薪酬不變的前提下,盡量降低固定支出,相應(yīng)提高提成比例,減少了過程管理,提高了結(jié)果導(dǎo)向和銷售人員的積極性和風(fēng)險意識,促進(jìn)銷量上升。
比如大區(qū)經(jīng)理的底薪為6500元(3000元由總部打分考核,3500元為固定工資),結(jié)果業(yè)務(wù)員為了3000元的總部考核拿到高分而向總部人員獻(xiàn)媚,弱化了對客戶的維護(hù)和公關(guān)。如果將大區(qū)經(jīng)理的底薪降到2000元且不考核,余下的4500元底薪和指標(biāo)掛鉤變成提成系數(shù),大區(qū)經(jīng)理就會把精力放在對客戶的維護(hù)和公關(guān)上,整體銷售將明顯改善。
責(zé)任編輯:露兒
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