當(dāng)前，由于政策的原因，醫(yī)藥的營銷將進(jìn)入“后代理時代”。今年將是制藥企業(yè)尋找諾亞方舟的一年，也是涉及到企業(yè)能否存活的一年。

企業(yè)招商的三個階段

對企業(yè)內(nèi)部而言的代理分為了三個階段：第一個階段，招商分銷階段。招商分銷階段是企業(yè)沒有資源，在代理制初期的時候就是透支政策，把市場和代理商結(jié)合，這個時候的最重要任務(wù)就是找到更多代理商、開發(fā)更多醫(yī)院，在這個過程中以銷售部門為主。

招商也需要專業(yè)化，所以需要專門建立一支招商隊伍。銷售隊員強(qiáng)大，人數(shù)眾多，招商體制構(gòu)建好了就可以了。這個階段一般是零到一億的階段。

招商結(jié)束了，市場初戰(zhàn)告捷，每個省市都有代理商。這個時候問題在于要解決企業(yè)的收益同時要解決代理商的收益。如果有一個億左右的底價銷售，那么就有一兩千萬的利潤，有了利潤也就有能力做一些提量的工作，要讓代理商實現(xiàn)收入效益，也要讓企業(yè)快速擴(kuò)張。這時候一味追求開戶的指令就變成了在醫(yī)院里“單產(chǎn)上量”。這個情況下市場部門的功能就逐漸突出了，現(xiàn)在所有的工作重心是在市場部，整個團(tuán)隊和資源的配合應(yīng)該轉(zhuǎn)向到量上，這樣起碼是十億的階段了。

第三階段，對市場要進(jìn)行商務(wù)治理，建立領(lǐng)導(dǎo)力。假如銷售人員是一百五十人左右，那么銷售人員所使用的費用（除工資外）還有兩大塊：第一是銷售提成，第二是差旅費。如果網(wǎng)絡(luò)初步告成，企業(yè)品牌也在日漸突出，這時候就應(yīng)該大舉地進(jìn)行銷售人員的裁員，而擴(kuò)充招商人員。一充一擴(kuò)、一加一減區(qū)別就大了。第一刀銷售人員砍掉1/3，第二刀再砍掉2/3，留下三四十名處理問題能力很強(qiáng)的人來解決問題就可以了。開源和節(jié)流是兩大要素，開不了源如何節(jié)流？所以第一刀就要砍掉日漸貪心的營銷人員的管理費用，這是所有的重點，而且理論上是成立的。

外資企業(yè)穩(wěn)步增長，國內(nèi)企業(yè)兩極分化

這兩條線講的是GDP增長以及制藥企業(yè)銷售收入增長曲線。企業(yè)里面也分兩條線，一個是代理制企業(yè)在過去十年的增長率和直營制的增長率相比較，看哪個跑的快。其實在特定的時間段里爭取利益最大化、進(jìn)行快速擴(kuò)張、銷售的盤子很大，這就叫定速、預(yù)算。

在多元營銷模式結(jié)構(gòu)下，有幾個企業(yè)跑的很快，比如齊魯制藥、步長等，他們的業(yè)績增長是非常好的，齊魯制藥還沒有上市，但是輕松越過了百億大關(guān)。

如果說醫(yī)藥行業(yè)年均增長30%，外企這些年（除個別企業(yè)外）一般都是穩(wěn)步的增長。而國內(nèi)企業(yè)則是兩極分化，中小型企業(yè)在過去十年里增長一般是20%左右，但是增長快的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了50%以上，甚至于100%以上。一家證券公司說過，“我們以為企業(yè)的利潤和收入都會下降，但是最新的報告測出來不是這樣。制藥企業(yè)像野草一樣的頑強(qiáng)而茁壯的在荒地里生長。”這是國內(nèi)制藥企業(yè)的適應(yīng)能力，國內(nèi)的企業(yè)都有這種能力。

《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法》促使市場理性回歸

藥企今年最為關(guān)心的是《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理辦法》，問題會出在票據(jù)上，票和稅怎么處理，這是一個困難。