2009年，美國新澤西州強生醫(yī)藥公司的一組數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)有3個自動化立體倉庫，年配送醫(yī)藥商品149億美元，平均每天處理訂單1.25萬份、50萬條信息，配送6.5萬個分銷客戶，隔天配送響應率95%，準確率99.99%，員工160人，倉儲和配送成本占藥品配送收入不到0.7%。

這是否是一個極端的例子，缺少代表性？通過2010年我國與發(fā)達國家醫(yī)藥物流行業(yè)數(shù)據(jù)比較得出的結(jié)論：我國醫(yī)藥流通行業(yè)，用7倍的費用，完成30%的流通總額，得到28%的收益，整體效率相當于 2%，還需要承載近5倍的年增長才能趕上美國目前的水平（見表1）?？梢哉f，在醫(yī)藥物流行業(yè)，我國與發(fā)達國家的分水嶺，就是第三方醫(yī)藥物流。

A.趕超之路

30多年以前，美國的醫(yī)藥物流，與我國目前的狀態(tài)有很多相似之處。運行中，產(chǎn)生了兩個矛盾：一是生產(chǎn)企業(yè)期望單批次發(fā)大貨，以加快資金回籠；二是醫(yī)院等用藥終端，期望多品種小批量庫存，以減少庫存管理量，減少庫存資金占用。兩個矛盾不可調(diào)和，客觀上就要求在生產(chǎn)企業(yè)與醫(yī)院等終端之間，有緩沖地帶，既能承接生產(chǎn)企業(yè)發(fā)來的大貨，又能滿足終端的調(diào)劑。

在此背景下，第三方醫(yī)藥物流應運而生。自20世紀80年代中后期開始，美國物流管理協(xié)會首先提出醫(yī)藥物流業(yè)務外包 ，使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動中脫離出來，形成能開辟新利潤源泉的現(xiàn)代服務業(yè)。第三方醫(yī)藥物流由此在發(fā)達國家得到了蓬勃發(fā)展，在供應鏈管理中，是選擇自營物流還是第三方醫(yī)藥物流，成為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)和醫(yī)藥零售企業(yè)不能回避的決策之一。

藥品第三方物流服務企業(yè)，接受藥品生產(chǎn)、經(jīng)營、使用單位的委托，采用現(xiàn)代化物流管理手段，為他們提供符合GSP要求的藥品驗收、存儲、養(yǎng)護、配送管理服務的活動。

傳統(tǒng)醫(yī)藥物流供應鏈（見圖1）主要存在著幾大弊端，一是流通環(huán)節(jié)多，藥品多次中轉(zhuǎn)，配送時間長，倉儲和配送安全隱患增多；二是每個環(huán)節(jié)需要的人力多，藥品在儲運和分揀中差錯多，技術(shù)系統(tǒng)監(jiān)控難，經(jīng)營成本高；三是供應鏈運行效率低，物流手段落后，藥品的質(zhì)量管理、倉儲和配送技術(shù)創(chuàng)新難以實現(xiàn)；四是供應鏈的每個節(jié)點，都要做到小而全，面對終端的用藥需求，品種滿足度低。

而全國13000多家醫(yī)藥流通企業(yè)，如果每家都要達到GSP標準，GSP一次性投入總額將超過100億元，每年還要投入維護費用近百億元以上，更為關(guān)鍵的是低水平重復投入，使我國的醫(yī)藥物流行業(yè)深陷泥潭。

相比之下，第三方醫(yī)藥物流供應鏈（見圖2）優(yōu)勢明顯：首先，第三方醫(yī)藥物流是醫(yī)藥物流社會化分工的必然結(jié)果，通過業(yè)務流和商流的有效分離，信息流引領(lǐng)物流和資金流，實現(xiàn)醫(yī)藥流通供應鏈的優(yōu)化；其次，第三方醫(yī)藥物流作為現(xiàn)代服務業(yè)，通過提供專業(yè)化的醫(yī)藥物流服務，實現(xiàn)作業(yè)自動化、流程信息化、配送及時化、行業(yè)集中化；同時，第三方醫(yī)藥物流，可使我國13000多家醫(yī)藥流通企業(yè)減少低水平重復投入，僅此一項，我國醫(yī)藥流通行業(yè)平均利潤至少增長1倍，物流效率大幅提高。

B.流通企業(yè)的選擇

第三方醫(yī)藥物流發(fā)展到現(xiàn)階段，是國家政策所向，是企業(yè)生存所需，是行業(yè)潮流所趨。作為醫(yī)藥流通企業(yè)，選擇第三方醫(yī)藥物流，把醫(yī)藥商品的倉儲、養(yǎng)護、出庫、配送外包給第三方醫(yī)藥物流企業(yè)，可以節(jié)省儲運費用。一家醫(yī)藥流通企業(yè)，節(jié)省下來少則幾十萬元，多則幾百萬元。如果全國13000家醫(yī)藥流通企業(yè)，每年可節(jié)省200億元低水平重復投入，整個醫(yī)藥物流行業(yè)的盈利能力至少能翻一番。

醫(yī)藥流通企業(yè)選擇第三方醫(yī)藥物流，也可以避免藥品在存儲和配送過程中的安全事故。此外，第三方醫(yī)藥物流服務企業(yè)在打造現(xiàn)代醫(yī)藥物流進程中，不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化，極大提高醫(yī)藥物流行業(yè)效率，節(jié)約社會資源。

同時，捆綁第三方醫(yī)藥物流后，由于原醫(yī)藥流通企業(yè)不需再設(shè)立質(zhì)量管理部、倉儲部和配送部，可以把企業(yè)資源集中到銷售、采購和財務工作上，等于把產(chǎn)生費用的部門外包，把產(chǎn)生利潤的部門控制在自己手中，使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動中脫離出來，形成能開辟新的利潤源泉的現(xiàn)代服務業(yè)。

國家食品和藥品監(jiān)督管理局此前向全社會征求新版GSP修訂意見，新版GSP或?qū)⒂诮衲晟习肽觐C布和實施。新版GSP與現(xiàn)行GSP比較，在冷鏈物流上，要求藥品在倉儲和配送過程中，溫度自動控制設(shè)施和設(shè)備現(xiàn)代化，配送使用帶有GPS的冷藏車，溫度數(shù)據(jù)時時上傳到監(jiān)管部門；在票據(jù)管理上，則要求進項發(fā)票與購進款一致，銷項發(fā)票與銷售款一致，做到票帳貨相符，倒票、掛靠、賣增值稅發(fā)票等非法營利成為明日黃花；在系統(tǒng)管理上，也要求系統(tǒng)全流程覆蓋，全崗位覆蓋，所有的管理通過系統(tǒng)權(quán)限實現(xiàn)，所有的流通藥品采用電子監(jiān)管碼，進銷存數(shù)據(jù)實時上傳到監(jiān)管部門。

年營業(yè)額在4億元以下的醫(yī)藥流通企業(yè)，達到新版GSP要求，非常困難；年營業(yè)額在4億元以上的醫(yī)藥流通企業(yè)，達到新版GSP要求，也不輕松。顯然，第三方醫(yī)藥物流，給了醫(yī)藥流通企業(yè)新的選擇。

國藥、華潤、上藥、科盟等醫(yī)藥物流行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，應主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，開放物流平臺，不參與采購和銷售，盡快完善現(xiàn)代醫(yī)藥物流設(shè)施設(shè)備，提供專業(yè)化的第三方醫(yī)藥物流服務，成為《醫(yī)藥物流行業(yè)十二五規(guī)劃》中指出的，配送額超千億元的醫(yī)藥物流集團，趕超發(fā)達國家的行業(yè)水平。