優(yōu)秀的門店管理人才所影響的門店數(shù)量不應(yīng)是一，而應(yīng)是十。

近期，漱玉平民片區(qū)經(jīng)理（門店督導(dǎo)經(jīng)理）的數(shù)量由9名增加到15名，常州恒泰則是將片區(qū)經(jīng)理由6名增加到12名，一名片區(qū)經(jīng)理管理的門店數(shù)從15～20家減少到10家左右。

什么原因讓越來越多的連鎖藥店大量增加片區(qū)經(jīng)理或者門店督導(dǎo)經(jīng)理的數(shù)量呢？這要從業(yè)內(nèi)逐漸被大家所認(rèn)可的“小門店大管理”的管理理念談起。

近年來，隨著連鎖藥店競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新開門店的盈利周期越來越長(zhǎng)，部分虧損門店扭轉(zhuǎn)難度加大，而拓展仍在繼續(xù)，一個(gè)個(gè)不盈利的門店成為資金黑洞，給經(jīng)營(yíng)者帶來了巨大的壓力。在這樣的背景下，提升門店的綜合盈利能力是所有連鎖亟待解決的問題。為此，合理的商品結(jié)構(gòu)、科學(xué)的店面陳列、高效的促銷活動(dòng)以及精準(zhǔn)定位的店員培訓(xùn)，都是需要提升的方面。而一個(gè)強(qiáng)有力的門店督導(dǎo)體系，則是所有管理動(dòng)作能否落實(shí)到位的必要條件，也是“小門店大管理”管理理念的重要組成部分。

明晰督導(dǎo)責(zé)權(quán)利

門店督導(dǎo)的核心職能是什么呢？很多連鎖藥店在這個(gè)問題上出現(xiàn)了偏差。

這些偏差主要體現(xiàn)在責(zé)、權(quán)、利三個(gè)方面。

責(zé)，督導(dǎo)經(jīng)理就是負(fù)責(zé)監(jiān)督門店各項(xiàng)工作的，除了檢核、考查等工作之外沒有其他更高的要求，重“督”輕“導(dǎo)”，督導(dǎo)經(jīng)理下店檢查就像貓捉老鼠，店長(zhǎng)們唯恐避之不及；

權(quán)，店長(zhǎng)獨(dú)大，門管部只是為門店服務(wù)的“后勤”部門，指導(dǎo)和整改無從談起，連鎖總部沒有賦予督導(dǎo)經(jīng)理指導(dǎo)的權(quán)利，督導(dǎo)經(jīng)理也缺乏指導(dǎo)的方法和經(jīng)驗(yàn)；

利，與責(zé)相對(duì)應(yīng)的，既然沒有賦予它復(fù)雜的工作內(nèi)容，那么也不可能有高的薪水。督導(dǎo)經(jīng)理的工資水平低于店長(zhǎng)，這是很多連鎖普遍存在的現(xiàn)象。薪水低的人員管理薪水高的人員，從何管起？

那么，對(duì)于連鎖藥店來說，門管部的核心職能應(yīng)該是什么呢？督導(dǎo)經(jīng)理的日常工作又應(yīng)該包括那些呢？

門管部的核心職能應(yīng)該是組織制定門店的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（核心是銷售指標(biāo)）和門店預(yù)算，監(jiān)督指導(dǎo)指標(biāo)的分解，并對(duì)指標(biāo)的完成負(fù)責(zé)。而且要持續(xù)監(jiān)控門店經(jīng)營(yíng)狀況，通過數(shù)據(jù)分析，有針對(duì)性地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，提出改進(jìn)措施或向相關(guān)部門提出營(yíng)促銷建議。監(jiān)督指導(dǎo)店長(zhǎng)和一線員工的培訓(xùn)和訓(xùn)練，以及指導(dǎo)門店對(duì)商品線、品類結(jié)構(gòu)和庫存進(jìn)行持續(xù)性優(yōu)化，也是門管部的重要工作。至于門店店務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的監(jiān)督工作，雖然也在門管部的職責(zé)范疇之內(nèi)，但并不是核心工作。在此基礎(chǔ)上，督導(dǎo)經(jīng)理或者片區(qū)經(jīng)理的工作內(nèi)容我們也就清楚了。

作為門管部向門店實(shí)施各項(xiàng)管理職能的執(zhí)行者，督導(dǎo)經(jīng)理的主要工作內(nèi)容就是幫助門店完成銷售任務(wù)，通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)門店經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的問題，并找到解決問題的方法，指導(dǎo)門店進(jìn)行整改，來提升門店的綜合盈利能力。而且在績(jī)效管理體系當(dāng)中，督導(dǎo)經(jīng)理的收入一定要與門店業(yè)績(jī)掛鉤，讓門店店長(zhǎng)和督導(dǎo)經(jīng)理成為一個(gè)戰(zhàn)壕中的戰(zhàn)士，來共同面對(duì)銷售指標(biāo)。如果我們的督導(dǎo)經(jīng)理每次到門店去，都會(huì)給門店帶來銷售業(yè)績(jī)的提升，那么督導(dǎo)經(jīng)理與門店之間就不再是“貓捉老鼠”，而是“魚水情深”，這才是督導(dǎo)經(jīng)理應(yīng)有的工作狀態(tài)。

實(shí)力提升方向

門管部是連鎖藥店八大核心職能部門中的重要部門，直接負(fù)責(zé)門店的指導(dǎo)和管理，也是一個(gè)承上啟下的部門。正是因?yàn)橛辛艘蚤T店督導(dǎo)體系為核心的門店管理部門，連鎖藥店才完成了由個(gè)體經(jīng)營(yíng)向連鎖經(jīng)營(yíng)的跨越，避免了由于店長(zhǎng)能力、經(jīng)驗(yàn)的不足而造成的門店經(jīng)營(yíng)能力的參差不齊。

那么，如何才能提升門管部的綜合實(shí)力，從而提升整個(gè)連鎖的盈利能力呢？我們可以從以下幾個(gè)方面來著手：

一、 商品。門管部督導(dǎo)經(jīng)理，通過數(shù)據(jù)分析的方法來分析門店的商品結(jié)構(gòu)，結(jié)合門店商圈和顧客群情況，通過合理請(qǐng)貨，幫助門店將商品結(jié)構(gòu)調(diào)整到合理狀態(tài)，達(dá)到既吸引客流又盈利的目的。

二、 員工。哪些店員需要去接受培訓(xùn)，接受哪類培訓(xùn)，這是督導(dǎo)經(jīng)理必須要通過數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論的。對(duì)店員工作能力的甄別、對(duì)培訓(xùn)需求的提出、培訓(xùn)成果的驗(yàn)證等等工作都是門管部的重點(diǎn)。實(shí)際上，門店是人力資源部培訓(xùn)的用戶方，而督導(dǎo)經(jīng)理是用戶方的主管，很多時(shí)候門管部是以客戶的身份在和總部談判。另外，對(duì)員工的管理還包括員工潛力的挖掘、優(yōu)秀人員的推薦等等。

三、 陳列。對(duì)于一個(gè)稍有實(shí)力的連鎖來說，通常都會(huì)有商品部，而門店商品的陳列規(guī)范，通常是由商品部來制定的，而門管部按照商品部提出的陳列規(guī)范來制定具體的陳列方法，尤其是重點(diǎn)品種的陳列，會(huì)有更高的要求，通常要制定標(biāo)準(zhǔn)化的“架譜”和“柜鋪”，進(jìn)而在所有門店內(nèi)執(zhí)行。

四、 資金使用。資金使用的管理包括兩方面，一是商品的庫存控制，二是促銷費(fèi)用、日常支出、人員編制費(fèi)用等。而合理的庫存控制要做到既不斷貨又不占?jí)哼^多流動(dòng)資金，必須通過數(shù)據(jù)分析來完成。門管部還要對(duì)門店的人效指標(biāo)進(jìn)行考量，提升投入產(chǎn)出比。

五、 顧客服務(wù)。門店是企業(yè)的窗口，門管部需要積極地從門店搜集顧客信息，進(jìn)行對(duì)顧客需求的研究并將研究結(jié)果反饋給其他職能部門。督導(dǎo)經(jīng)理需要協(xié)調(diào)其他部門，運(yùn)用系統(tǒng)化的方法，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查等多項(xiàng)研究。

六、 營(yíng)促銷活動(dòng)。對(duì)于企劃部的設(shè)計(jì)方案，應(yīng)該由門管部牽頭并掌握活動(dòng)的全過程，這要比由企劃部親自指導(dǎo)門店更合理、更高效。

督導(dǎo)經(jīng)理的素質(zhì)要求

首先，督導(dǎo)經(jīng)理應(yīng)該具有較完整的知識(shí)理論體系，包括零售賣場(chǎng)的基本知識(shí)、品類管理、客類管理、顧客心理學(xué)、色彩學(xué)等等。

接下來，督導(dǎo)經(jīng)理需要掌握日常督導(dǎo)的實(shí)操方法及管理經(jīng)驗(yàn)。這些技能需要通過培訓(xùn)、同行交流、自我積累等途徑來獲取。

第三，督導(dǎo)經(jīng)理應(yīng)該掌握數(shù)據(jù)分析方法，能夠從日常的數(shù)據(jù)及現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)問題，具有對(duì)門店經(jīng)營(yíng)管理狀況的診斷能力。（參見下表）

第四，在以上三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，能夠提出合理的門店整改方案，解決在門店診斷中發(fā)現(xiàn)的一系列問題，并能夠用數(shù)據(jù)來驗(yàn)證整改的效果。