廠家的渠道扁平化，經(jīng)銷商設(shè)置重心下沉，大經(jīng)銷商被砍成小經(jīng)銷商，甚至原來大經(jīng)銷商下屬的二三級分銷商，也被廠家直接發(fā)展成與原來大經(jīng)銷商平起平坐的一級經(jīng)銷商了，你還別不服氣，不接受的就干脆讓你出局。

作為原來的大經(jīng)銷商，心理自然不爽，也有聲討廠家不講道義，不顧早些年經(jīng)銷商開創(chuàng)市場時的艱辛付出等等，其實，在商業(yè)領(lǐng)域，千萬別說什么情意感情之類中看不中用的東西，所謂的廠商早些年的合作歷史，甚至是經(jīng)銷商老板與廠家高層的私人關(guān)系之類，其實也值不了幾個錢。

作為經(jīng)銷商，把一些最為根本的東西還是要看清楚，要透過表象看本質(zhì)，例如這個廠家渠道扁平化，砍掉當(dāng)前的大經(jīng)銷商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被廠家所拋棄。

首先，我們來明確一個問題，廠家為什么需要經(jīng)銷商，從本質(zhì)上來說，就是成本因素，在商業(yè)領(lǐng)域，根本不存在技術(shù)難題，一切問題的核心，其實都是成本的問題，商業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研究，核心都是如何用更低成本達(dá)成目標(biāo)。若是不考慮成本因素，一切問題都將不是問題，廠家之所以找經(jīng)銷商，不是廠家自己不會做市場，而是自己做的成本太高，與經(jīng)銷商的合作，其實就是借用他們的資金，團(tuán)隊，公司平臺，社會資源，銷售網(wǎng)絡(luò)等等軟硬件資源，降低廠家自身的運營成本和經(jīng)營風(fēng)險，提升市場運作與銷售工作的效率，此為本質(zhì)所在。

廠商之間的合作關(guān)系，早期是以產(chǎn)品為核心，以產(chǎn)品銷售所帶來的利潤作為雙方的合作紐帶，利益形式單一，合作模式簡單，廠家看重的是經(jīng)銷商的銷售能力，經(jīng)銷商看重的是廠家的產(chǎn)品，品牌和市場投入，廠商之間的主要工作都是圍繞著“賣貨”進(jìn)行的，雙方的具體對接也主要集中在戰(zhàn)術(shù)層面，甚至雙方的矛盾也多集中在利益分配的方面。

但是，隨著外部市場格局的變化，真正的市場經(jīng)濟(jì)開始到來（這市場經(jīng)濟(jì)的核心就是四個字“產(chǎn)品多了”），從賺錢時代已經(jīng)發(fā)展到搶錢時代，絕大多數(shù)的行業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)品總量飽和，同時，產(chǎn)品本身的同質(zhì)化趨勢越來越嚴(yán)重，甚至連品牌也開始出現(xiàn)同質(zhì)化，并且，隨著傳媒業(yè)的迅速發(fā)展，新生品牌的塑造速度越來越快，品牌的教育和指引功能逐漸開始喪失，顧客對品牌的關(guān)注度開始偏向于專業(yè)細(xì)分，購買便利性和服務(wù)因素，同時也導(dǎo)致了消費者對某一品牌的忠誠度持續(xù)下降。

與此同時，廠商關(guān)系也開始發(fā)生變化，首先就是對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪，優(yōu)秀的經(jīng)銷商總是少數(shù)，廠家從早先的市場占有率，開始延伸到優(yōu)秀經(jīng)銷商占有率，優(yōu)秀經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家當(dāng)前和未來發(fā)展的重要資源之一。當(dāng)然，這里也存在兩個問題：

第一，由于眾多廠家對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪，廠家之間互相有些攀比，對經(jīng)銷商甚至有些嬌生慣養(yǎng)。同時，經(jīng)銷商自己也開始對比各廠家的政策投入，甚至開始利用各廠家之間的投入差異，不斷鼓動廠家的增加投入，這也就是在增加廠家的經(jīng)營成本，若順著這條道跑下去，必然導(dǎo)致廠家的經(jīng)銷商合作和管理成本越來越高，這與廠家與經(jīng)銷商合作的本質(zhì)（節(jié)約成本）就開始出現(xiàn)偏離了，當(dāng)合作成本高到一定程度的時候，也是廠家考慮是不是要更換經(jīng)銷商，或是自己做直營的時候了。

第二，廠家出于自身的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，對經(jīng)銷商的匹配度要求越來越高，不再簡單的看重經(jīng)銷商的規(guī)模實力與銷售能力，而且開始關(guān)注經(jīng)銷商自身的發(fā)展方向，規(guī)劃部署，后臺管理現(xiàn)狀，其自身的市場投入意識和能力，尤其是廠商能否在戰(zhàn)略層面對接，能否實現(xiàn)廠商之間的多部門多系統(tǒng)的對接，能否跟的上廠家的發(fā)展速度，是否能對接廠家的市場建設(shè)目標(biāo)，是否能勝任廠家對市場業(yè)績的新要求等等。

廠家最終要的，是一群合適廠家的經(jīng)銷商群體，當(dāng)然，這個“合適”的標(biāo)準(zhǔn)，也不是固定的，廠家會根據(jù)市場環(huán)境和自己發(fā)展規(guī)劃而進(jìn)行調(diào)整的，當(dāng)然，在每次新的標(biāo)準(zhǔn)出來后，就會對當(dāng)前的經(jīng)銷商進(jìn)行一些全面的篩選，符合的留下來，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因為某些不合格的經(jīng)銷商，擋住廠家發(fā)展的道路。

第三，廠家之所敢砍掉經(jīng)銷商，想必也是算過賬的。第一是經(jīng)濟(jì)賬，經(jīng)濟(jì)賬前面已經(jīng)說過了，經(jīng)銷商當(dāng)前與廠家在合作效率，管理成本，業(yè)績回報，市場建設(shè)等方面，已經(jīng)不再符合廠家的新標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致合作成本相對增加，廠家出于利益最大化的考慮，自然得要動手砍掉經(jīng)銷商。第二是安全帳。例如該經(jīng)銷商有一定的行業(yè)影響力，或是自己的經(jīng)銷商公司在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ钠放朴绊懥?，這也會對廠家的市場運營工作帶來諸多的麻煩，以及諸多的不安全因素，這些也會導(dǎo)致廠家的市場運營成本上升，還是要回到成本這個因素上來。

成本帳是核心，安全是次要因素，經(jīng)銷商要想保持自己的廠商合作關(guān)系，不隨便被廠家動刀子，最終必然是在這兩個方面

當(dāng)經(jīng)銷商開始出現(xiàn)跟不上廠家發(fā)展速度，業(yè)績增長緩慢的時候，廠家也有兩種選擇，一種是簡單的大砍小，或是直接干掉換新的。第二種是盡量幫助經(jīng)銷商解決問題，提升其發(fā)展速度，以便跟上廠家的發(fā)展和對接。而不是直接放棄，現(xiàn)在越來越多的廠家也都在對經(jīng)銷商進(jìn)行技術(shù)層面的幫扶，并且從常規(guī)的前臺經(jīng)營層面開始發(fā)展到后臺管理層面，這也是大勢所趨。不過，絕大多數(shù)的技術(shù)支持，形式上較為零散，缺乏連續(xù)性，內(nèi)容本身尚未形成體系，缺乏高度，并且只是集中在自家產(chǎn)品的銷售層面，甚至還與銷售業(yè)績緊密掛鉤，這讓經(jīng)銷商感覺到這些所謂的技術(shù)支持，還是廠家為了賣貨而進(jìn)行的配套工作而已，無論從重視程度還是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。

廠家自己也得要算算帳，幫助現(xiàn)有經(jīng)銷商做提升，還是直接更換成新的經(jīng)銷商，誰才是未來廠商合作發(fā)展的指導(dǎo)思想。