根據(jù)國家發(fā)布的《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》、《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》的文件精神，可以預期，醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)、連鎖領域的行業(yè)集中度將會大幅度提高。新一輪兼并重組的機會已經(jīng)到來，行業(yè)洗牌大潮將給大型醫(yī)藥企業(yè)帶來利好，那么，實力遠不及大型醫(yī)藥企業(yè)，且數(shù)量眾多的中小型藥企又該何去何從？筆者的觀點是：不轉型，就等死！

A. 不動之殤

醫(yī)藥市場蛋糕中的大醫(yī)院份額，主要是給外資企業(yè)、合資企業(yè)、國內大型藥企的。受限于資金投入，中小型藥企很難在這個市場分到一杯羹，即使銷售成績暫時還過得去，面對非基藥招標政策的打壓和公立醫(yī)院改革的逐步深入，現(xiàn)有份額也將很快被無情地擠掉。去年福建的非基藥招標就是一個很好的例子，它導致大量藥廠撤掉銷售人員、代理商，商業(yè)公司向OTC轉型，這也會是今明兩年全國市場發(fā)展趨勢的預演。雖然憑借價格優(yōu)勢，部分中小型藥企還可以依靠局部市場的微博利潤勉強存活，但隨著十二五規(guī)劃的實施，未來基藥領域的蛋糕也將跟中小型藥企無緣。

當前，連鎖藥店越來越集中，廣告費用越來越高，產(chǎn)品競爭壓力越來越大，資金、產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡等資源有限的中小型藥企憂患重重，其唯一的出路，就是抓緊向OTC和大健康自由市場轉型，一旦行動過晚，就有可能面臨“關、停、并、轉”的命運。結合自身的經(jīng)驗，筆者將重點關注中小型藥企銷售渠道向OTC市場轉型的策略。

 B. 搭建三級渠道網(wǎng)絡

事實上，中小型藥企往往都擁有一大把普藥或新普藥，在沒有重點產(chǎn)品或大量廣告投入的情況下，最緊要的事情就是搭建銷售渠道。面對OTC銷售新形勢，如果再走傳統(tǒng)模式，中小型藥企要么做不大市場，要么將面臨大量的呆賬壞賬，向OTC轉型將成為一句空話。筆者認為，只有做好“一級代理、二級分銷、三級促銷”這三個方面，搭建三級渠道網(wǎng)絡，才能成功向OTC市場轉型。

一級代理商：中小型藥企多數(shù)采取的是底價代理或密集分銷模式，擁有的客戶少則幾百家，多則幾千家，但是真正合作時間長、覆蓋范圍廣、銷售量較大的一般也就只有100多家。所以，中小型藥企只需對現(xiàn)有客戶進行梳理，就可確定哪些是一級代理商，哪些應逐步轉為二級分銷商。一級代理商可以是個代，也可以是商業(yè)公司，關鍵看客戶的覆蓋能力、資金實力、配送實力和發(fā)展?jié)摿?。一般來講，一個省區(qū)市場選擇1-3家一級代理商比較合適，同時簽訂一級代理協(xié)議，明確銷售目標、市場開發(fā)目標、銷售讓利、培訓支持、促銷支持、市場保護等條款，在給客戶壓力的同時，也要提供激勵和支持，以形成長期的戰(zhàn)略合作關系。另外，一級代理商自身銷售量應占其銷售總量的20%左右。

二級分銷商：指與藥企或一級代理商簽訂二級分銷協(xié)議，且與一級代理商發(fā)生經(jīng)銷業(yè)務關系的企業(yè)，包括地區(qū)個代和地縣級的商業(yè)公司。選擇二級經(jīng)銷商的關鍵，是看其網(wǎng)絡覆蓋力、終端開發(fā)力、市場維護力等。二級分銷商的數(shù)量應是一級代理商的3-5倍；一級代理商銷售量的60%以上應由簽訂二級分銷協(xié)議的分銷商承擔，其余則分流到?jīng)]有簽訂協(xié)議的隱形二級客戶身上。

三級終端商：指與藥企或一級代理商簽訂KA協(xié)議的重點零售（連鎖）企業(yè)，其銷售量應約占一級代理商銷售量的20%。選擇三級終端商的關鍵，是看藥店數(shù)量、品牌影響力、推廣實力等。原則上，百強連鎖藥店是必須選擇的促銷終端，也可以與地理位置好、有影響力的單體藥店進行合作。如果能夠在全國建立起1萬家以上藥店的促銷合作關系，企業(yè)的產(chǎn)品就能夠建立起牢固的終端網(wǎng)絡。三級終端商的銷量是純銷，考核其銷量有利于提高產(chǎn)品在區(qū)域市場的占有率，準確判斷區(qū)域客戶的本地化銷售能力，還能與OTC終端推廣結合起來，互相配合，互相監(jiān)督，對OTC銷售隊伍的建設也大有裨益。

對于中小型藥企來講，一級代理網(wǎng)絡相當容易搭建，OTC轉型的重點應在二級分銷網(wǎng)絡，然后才是三級終端網(wǎng)絡的長期促銷工作，這三級網(wǎng)絡的搭建應有所側重。 

C. 滿足各級價值鏈需求

實施三級渠道管理的實質，是通過滿足各級渠道價值鏈的需求，使產(chǎn)品在各環(huán)節(jié)快速、順暢流動，實現(xiàn)最終銷售；目的是提高市場覆蓋率，取得市場競爭優(yōu)勢，從而獲得持久利潤；核心是為各級渠道成員實現(xiàn)銷售并創(chuàng)造利益，不僅是向客戶賣產(chǎn)品，更是要幫客戶創(chuàng)造一個促進產(chǎn)品順暢銷售的價值鏈，使鏈上各環(huán)節(jié)的利益得到均衡和滿足，最終建立起藥企的銷售渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡的支撐下逐步發(fā)展壯大。

考慮到OTC銷售常常會采取壓貨和回貨手段，要使各級渠道價值鏈上的利益得到均衡和滿足，藥企就必須對產(chǎn)品群進行重新設計及定位，讓集客品種、盈利品種、兼容品種等優(yōu)勢發(fā)揮到極致，加強渠道成員對企業(yè)的依賴。同時，三級渠道搭建起來后，藥企必須管理好產(chǎn)品的“流向、流速、流量”。流向是指一二級渠道銷售的產(chǎn)品從哪里來、到哪里去；流量是指銷量的大小，渠道增長率的高低，占有率的多少；而流速即指產(chǎn)品庫存周轉率、購買頻率的高低。流向單作為二級分銷商的銷量證明，是廠家返利的重要憑據(jù)，其真實性、準確性、及時性很重要，因為虛假流向若獲取返利會破壞市場的價格秩序，觸動三級渠道管理模式的根基。

在產(chǎn)品同質化、銷售趨向集中化的環(huán)境下，三級渠道的搭建是中小型藥企占領渠道資源、打壓競爭對手的有力武器。搭建三級渠道的關鍵，在于能否滿足各級渠道成員的利潤需求，而渠道成員利潤的多少取決于產(chǎn)品價格是否穩(wěn)定，價格穩(wěn)定與否又依賴于高效的執(zhí)行團隊。因此，中小型藥企必須加強對銷售團隊的管理、培訓、考核，同時保持銷售政策的穩(wěn)定性。

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“壓、疏、拉”打通價值鏈

一級代理商是“蓄水池”，承擔著“?；乜?rdquo;的責任，必須保證其擁有合理的庫存量；二級分銷商是“水管”，可以讓“水流”通暢；三級終端商是“水龍頭”，只有打開“水龍頭”，才能將產(chǎn)品賣到消費者手中。那么，為搭建完整的三級渠道網(wǎng)絡，要如何才能打通價值鏈？筆者認為，可以對一級代理商、二級分銷商、三級終端商分別采取“壓、疏、拉”的策略：

壓  對于一級代理商，企業(yè)一定要對其施以壓力，包括資金、庫存、銷售目標、市場開發(fā)目標、招投標、終端鋪貨、終端促銷、下游配送、價格維護等。一名合格的一級代理商，必須有能力、有膽量承受這些壓力，否則企業(yè)就應該考慮更換或增加一級代理商，并對二級分銷商進行分流管理。原則上，對于個代類型的代理商必須采取“先款后貨”的方式，這樣才能把壓力傳遞給代理商。如果選擇大的醫(yī)藥商業(yè)公司作為一級代理商，則可以考慮給予適當?shù)馁Y信額度，這對于價格空間小的普藥是必須措施，否則很難達到較高的市場覆蓋率。 

疏  如果出現(xiàn)兩個一級代理商搶奪一個二級分銷商的情況，將會導致一級代理商拼價格的情況。因此，廠家要對二級分銷商進行清晰的疏通，通過分銷協(xié)議，把二級客戶歸攏到一級代理商處——先進行順向分銷，將一級代理商的二級客戶梳理后，選擇重要的二級客戶簽訂二級分銷三方協(xié)議；然后采取逆向分銷，由廠家的銷售人員開發(fā)新客戶，將之劃撥給一級代理商，并簽訂二級分銷三方協(xié)議。通過協(xié)議的方式，讓一級代理商60%以上的貨物順暢地流向二級分銷商，而且確保價格不亂，就真正達到了疏通渠道的作用。

拉  而在三級終端商的管理上，廠家要采取拉動的方式，與KA終端簽訂協(xié)議，長期開展促銷宣傳活動，以加快貨物的流動速度，并最終拉動終端的純銷。對于慢性病產(chǎn)品，還可以建立產(chǎn)品會員俱樂部、消費者數(shù)據(jù)庫，以形成固定的消費群，穩(wěn)定終端的銷售。實力強、銷售量大的三級終端商，可以直接由一級代理商供貨或者廠家直接供貨，這樣大型連鎖藥店可以得到廠家更多的銷售支持，產(chǎn)品的銷量就會穩(wěn)定地增長。