醫(yī)藥物流“第三者”的出路
核心提示:我國醫(yī)藥物流目前的狀態(tài)與30多年前的美國有很多相似之處,其主要體現(xiàn)為兩大矛盾:一是生產(chǎn)企業(yè)期望單批次發(fā)大貨,以加快資金回籠;二是醫(yī)院等用藥終端,期望多品種小批量庫存,以減少庫存管理量和庫存資金占用。
我國醫(yī)藥物流目前的狀態(tài)與30多年前的美國有很多相似之處,其主要體現(xiàn)為兩大矛盾:一是生產(chǎn)企業(yè)期望單批次發(fā)大貨,以加快資金回籠;二是醫(yī)院等用藥終端,期望多品種小批量庫存,以減少庫存管理量和庫存資金占用。兩個矛盾不可調(diào)和,客觀上要求在生產(chǎn)企業(yè)與醫(yī)院等終端之間有緩沖地帶,既能承接生產(chǎn)企業(yè)發(fā)來的大貨,又能滿足終端的調(diào)劑。
在此背景下,第三方醫(yī)藥物流應(yīng)運而生。自20世紀80年代中后期開始,美國物流管理協(xié)會首先提出醫(yī)藥物流業(yè)務(wù)外包,使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動中脫離出來,形成能開辟新的利潤源泉的現(xiàn)代服務(wù)業(yè),第三方醫(yī)藥物流由此在發(fā)達國家得到了蓬勃發(fā)展。在供應(yīng)鏈管理中,是選擇自營物流還是第三方醫(yī)藥物流,成為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)和零售企業(yè)不能回避的決策之一。
四川省醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會——副秘書長 李長山
破傳統(tǒng)辟新徑第三方醫(yī)藥物流是社會化分工的必然結(jié)果,是國家政策所向,是企業(yè)生存所需,是行業(yè)潮流所趨。不走第三方醫(yī)藥物流發(fā)展之路,其他路徑都是死路?,F(xiàn)代企業(yè)管理者,必須做出重大而又痛苦的選擇。
第三方醫(yī)藥物流是指藥品第三方物流服務(wù)企業(yè)接受藥品生產(chǎn)、經(jīng)營、使用單位的委托,采用現(xiàn)代化物流管理手段,為其提供符合GSP要求的藥品驗收、存儲、養(yǎng)護、配送管理服務(wù)的活動。
我們可以通過對比來展示第三方醫(yī)藥物流的獨特優(yōu)勢,傳統(tǒng)醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈的弊端:傳統(tǒng)醫(yī)藥物流流通環(huán)節(jié)多,配送時間長,倉儲和配送安全隱患增多;藥品在儲運和分揀中差錯多,技術(shù)系統(tǒng)監(jiān)控難,經(jīng)營成本高;供應(yīng)鏈運行效率低,物流手段落后,藥品的質(zhì)量管理、倉儲和配送技術(shù)創(chuàng)新難以實現(xiàn)。另外,全國的13000多家醫(yī)藥流通企業(yè),家家都要達到GSP標準,GSP一次性投入總額將超過100億元,每年還要投入維護費用100億元以上。問題是:低水平重復(fù)投入,使我國的醫(yī)藥物流行業(yè)深陷泥潭。
相比之下,第三方醫(yī)藥物流的優(yōu)勢更加明顯:通過業(yè)務(wù)流和商流的有效分離,信息流引領(lǐng)物流和資金流,實現(xiàn)醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈的優(yōu)化;通過提供專業(yè)化的醫(yī)藥物流服務(wù),實現(xiàn)作業(yè)自動化、流程信息化、配送及時化、行業(yè)集中化。
作為醫(yī)藥流通企業(yè),選擇第三方醫(yī)藥物流,把醫(yī)藥商品的倉儲、養(yǎng)護、出庫、配送外包給第三方醫(yī)藥物流企業(yè),可以節(jié)省少則幾十萬,多則幾百萬的儲運費用,全國13000家醫(yī)藥流通企業(yè),每年可節(jié)省200億元低水平重復(fù)投入,整個醫(yī)藥物流行業(yè)的盈利至少翻一番;同時,可以避免藥品存儲和配送過程中的安全事故,由提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)在現(xiàn)代醫(yī)藥物流進程中,不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化,我國的醫(yī)藥物流行業(yè)效率將得到極大提高,社會資源得到極大節(jié)約;另外,不再設(shè)立本企業(yè)的質(zhì)量管理部、倉儲部和配送部,可以把企業(yè)資源集中到銷售、采購和財務(wù)等工作,等于把產(chǎn)生費用的部門外包,把產(chǎn)生利潤的部門控制在自己手上,使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動中脫離出來,形成能開辟新的利潤源泉的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。
除此之外,即將實施的新版GSP在冷鏈物流、票據(jù)管理等方面也提出了更高要求,年營業(yè)額在4億元以下的醫(yī)藥流通企業(yè),要達到新版GSP要求,非常困難;年營業(yè)額在4億元以上的醫(yī)藥流通企業(yè),要達到新版GSP要求,也不輕松。顯然,第三方醫(yī)藥物流給了醫(yī)藥流通企業(yè)新的選擇。
過五關(guān)立新“流”而今,第三方醫(yī)藥物流正逐步走向成熟,而開放的市場競爭格局,特殊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境等都對醫(yī)藥物流提出了更高要求,過五關(guān)斬六將是第三方醫(yī)藥物流的必經(jīng)之路。
第一關(guān):不采購不銷售,有舍才有得,過經(jīng)營利潤關(guān)。提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè),不從事采購和銷售經(jīng)營活動,針對藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通商業(yè)、醫(yī)院和零售終端,提供專業(yè)化的現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務(wù),實現(xiàn)商流與物流有效分離,實現(xiàn)服務(wù)和經(jīng)營的有效分離,不能既當裁判員,又當運動員。
第二關(guān):樹立歷史使命感與社會責任感,過商業(yè)地產(chǎn)關(guān)。我國醫(yī)藥流通市場的巨大份額、近25%的強勁增長和第三方醫(yī)藥物流的缺位,無不吸引國際巨頭的覬覦,更何況第三方醫(yī)藥物流的資本門檻和技術(shù)門檻并不高。
我國公立醫(yī)院的配送,涉及保障全體國民的身體健康,如果公立醫(yī)院的配送被國際巨頭壟斷,可能危害到國家安全。提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè),必須懷著歷史的使命感和責任感,加快現(xiàn)代化進程。
各地政府鼓勵醫(yī)藥物流現(xiàn)代化,支持發(fā)展第三方醫(yī)藥物流。最為明顯的例證,就是動輒供應(yīng)幾百上千畝土地,用于建設(shè)現(xiàn)代化的第三方醫(yī)藥物流園。問題是:獲得土地的第三方醫(yī)藥物流企業(yè),卻把注意力和出發(fā)點,放在商業(yè)地產(chǎn)的運作上,挖空心思在醫(yī)藥地產(chǎn)上謀利,而不是放在提供第三方醫(yī)藥物流專業(yè)化服務(wù)和現(xiàn)代化進程上。
這樣的企業(yè),就是戰(zhàn)場上賣子彈的小販子,不是戰(zhàn)士,甚至連逃兵都不是;這樣的企業(yè),監(jiān)管部門應(yīng)取消其第三方醫(yī)藥物流資質(zhì),政府應(yīng)收回其土地。
第三關(guān):符合GSP要求,達到現(xiàn)代醫(yī)藥物流標準,過硬件投入關(guān)。提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè),必須達到GSP要求,這是底線。藥品和醫(yī)療器械,對于倉儲和配送的專業(yè)要求非常高,普通社會物流的參與,將給患者的生命和醫(yī)院的運營帶來極大的風險。如果連GSP的要求都不能達到,絕對不要涉足醫(yī)藥物流服務(wù)行業(yè)。
提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè),必須達到現(xiàn)代醫(yī)藥物流標準。我國對于現(xiàn)代醫(yī)藥物流企業(yè)的最低要求如下圖:
第四關(guān):流程高效,結(jié)算準確,建設(shè)有中國特色的運營模式,過流程再造關(guān)。第三方醫(yī)藥物流運營模式如下圖:
同時,提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè)必須做到以下幾點:信息流方面,必須做到整個供應(yīng)鏈遠程查詢和遠程定價,能夠為上游供貨商和下游分銷商提供信息服務(wù);資金流方面,必須做到準確的結(jié)算,將上下游客戶的銷售貨款,自動轉(zhuǎn)到客戶的賬戶上;物流方面,必須做到代替客戶收貨,做好驗收、養(yǎng)護、出庫和配送,整個過程使用現(xiàn)代醫(yī)藥物流手段,隔天配送響應(yīng)率95%以上,配送準確率99%以上;商流方面,必須維護原有的供應(yīng)鏈成員利益關(guān)系不變,否則第三方醫(yī)藥物流就會曲高和寡;票據(jù)流方面,可以代替上下游客戶開具物流票據(jù)和稅務(wù)票據(jù),必須做到空貨不入庫,空票不開出,做到合規(guī)合法。
第五關(guān):建設(shè)功能強大的信息系統(tǒng),打通醫(yī)藥流通完整供應(yīng)鏈,過信息系統(tǒng)關(guān)。提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)的信息系統(tǒng),應(yīng)做到能夠開展多種任務(wù)管理、多種作業(yè)流程管理、精準貨位管理和精準結(jié)算管理,支持多種現(xiàn)代物流設(shè)備,有自主知識產(chǎn)權(quán),可擴展可升級,可無償無限制增加終端站點。
提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)的企業(yè),進行準確定位也是關(guān)鍵的一步,其與上游制藥企業(yè)的關(guān)系定位是:成為全國制藥生產(chǎn)企業(yè)在本省的配送部,承擔全國制藥企業(yè)在本省的藥品配送,直接配送到醫(yī)院、分銷商業(yè)和第三終端;與下游藥品零售企業(yè)的關(guān)系定位是:成為本省所有終端客戶的內(nèi)部醫(yī)藥物流系統(tǒng)開發(fā)商、內(nèi)部管理系統(tǒng)維護商、內(nèi)部醫(yī)藥物流流程優(yōu)化商;與本省醫(yī)藥流通企業(yè)的關(guān)系定位是:成為本省所有醫(yī)藥流通企業(yè)的質(zhì)量管理管部、倉儲部和物流部。
總之,國藥、華潤、上藥、科盟等醫(yī)藥物流行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè),應(yīng)主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,盡快完善現(xiàn)代醫(yī)藥物流設(shè)施設(shè)備,提供專業(yè)化的第三方醫(yī)藥物流服務(wù),成為《醫(yī)藥物流行業(yè)十二五規(guī)劃》中指出的配送額超千億的醫(yī)藥物流集團,趕超發(fā)達國家的行業(yè)水平,把公立醫(yī)院的配送控制在自己手里,捍衛(wèi)國家利益。
責任編輯:露兒
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