它曾是中國保健品行業(yè)的“神話”——建立3年，銷售額從1個億躍至80億元；它用15萬銷售人員、600家子公司的中國最大民營企業(yè)銷售團隊，在全國架起了足以對抗中國郵政的營銷網(wǎng)絡；它是曾經(jīng)聲名顯赫的龐大帝國，是其他對手難以望其項背的“日不落”。

然而，盛極而衰，三株口服液帝國卻因“8瓶三株口服液”轟然倒塌。

“教父”三株

三株的成功至今仍然無人超越，即便它已沉沒。

當今天我們回看三株的成功時，監(jiān)管不嚴、保健品市場放量等“天時”因素往往被認為是其成功的重要推手。

然而，不可否認的是，對于當時已經(jīng)競爭激烈的保健品市場而言，三株敏銳的市場觸覺、獨特的營銷方式，以及每一個三株“個體”的努力，才是三株得以迅速“盛放”的根本原因。

而三株“教父”吳炳新身上堅毅的性格特點和強烈的理論研究色彩，直接決定了三株獨特的市場定位，以及后來種種堪稱營銷界經(jīng)典的做法。

1994年8月，吳炳新、吳思偉父子在山東省濟南市用30萬元注冊資金開始銷售三株口服液，當年，這一新上市的品種就拿下了1億余元的銷售額，2年后，三株口服液銷售額突破80億元。

這一切都源于三株無處不在的滲透式營銷。

“三株刷在農(nóng)村圍墻上和印成小報紙的低成本廣告推廣，也許今天看來很不值得一提，但對其產(chǎn)品的定位和當時市場的實際情況來說，都是一步精妙的布局。”中國保健協(xié)會副秘書長賈亞光在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，廣告印成小報紙的精準傳播，甚至直到今天，仍然是很多企業(yè)在使用的有效推廣手段。

除了鐵路沿線、農(nóng)村電線桿和村民圍墻上的醒目廣告，當年一個標志性的情景是，在不少村民的家里，貼在窗戶上的報紙，都是三株的廣告。

而在戰(zhàn)略層面，喜歡鉆研毛澤東軍事思想的吳炳新開始迅速在其版圖上攻城拔寨——在全國所有大城市、省會城市和絕大多數(shù)地級市，三株近乎瘋狂地注冊了600家子公司，并在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處，其營銷隊伍更是達到史無前例的16.5萬人，建成了中國歷史上最大規(guī)模的民營企業(yè)營銷團隊。吳炳新當年曾自豪地宣稱，“中國第一大網(wǎng)絡是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡就是三株網(wǎng)。”

鋪天蓋地的營銷、全覆蓋的網(wǎng)絡、第一時間配貨的產(chǎn)品、“讓專家說話”的義診和權(quán)威式引導銷售——憑著“三株口服液”單一產(chǎn)品，山東三株實業(yè)有限公司成立當年，銷售額即達1.25億元；次年猛跳至23億元，第三年就達到了驚人的80億元。

而此時，中國保健品市場正處在群體性萎縮的低迷期，此前的七八年間，太陽神、娃哈哈、中華鱉精以及各種花粉、蜂蜜口服液掀起了第一輪保健品銷售浪潮；隨后，樂百氏的生命核能、巨人的腦黃金以及東北的沈陽飛龍等業(yè)已體味到了從鼎盛到衰落的跌宕，三株此時的成功，毫無疑問，有著更奪目的光環(huán)。

產(chǎn)品和銷售數(shù)字之外，三株在業(yè)內(nèi)的影響力更來自于當年的一批“三株人”，“當今保健品業(yè)很多營銷骨干都是三株當年培養(yǎng)出來的，三株是保健品行業(yè)的‘黃埔軍校’。”賈亞光告訴本報。

傳奇“枉死”

但三株沒能延續(xù)它的輝煌，它在勝利的頂峰，演繹了潰于蟻穴的悲情故事。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》，宣布 “濟南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容。”

但是，在三株向23億元的銷售額高歌猛進時，這件在廣告宣傳上的“冒進”事件很快就被來自各地飄紅的銷售業(yè)績湮沒了。

而此時，關(guān)于三株“夸大宣傳”、“虛假宣傳”等負面聲音越來越大，公眾對其的狂熱也逐漸消退，到了1997年，僅上半年，三株就因“虛假廣告”等原因被起訴達10余起。

真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1996年，6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順聽信了三株“有病治病、無病保健”的廣告承諾，花428元買回了10瓶三株口服液，3個月后死亡，家人以當?shù)蒯t(yī)院出示的“三株藥物高蛋白過敏癥”為由將三株告上法庭。

1998年3月31日，常德市中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。該案迅速被國內(nèi)媒體進行了密集報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。

隨后，衛(wèi)生部下發(fā)文件，要求三株停產(chǎn)整頓。這份文件幾乎將三株口服液判了死刑。

這條爆炸性新聞，對于本已風雨飄搖的三株來說，無異于毀滅性一擊。從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元一下跌到不足1000萬元，從4月到7月全面虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，市值相當于7億元。

總結(jié)三株的失敗，吳炳新列出了自己15條失誤，市場管理體制和經(jīng)營機制的失察，排在第一、第二位。

目前，74歲的吳炳新還在為“三株”品牌的復活而努力，“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。吳炳新在此前接受媒體采訪時還表示，保健品業(yè)已經(jīng)告別了“暴利時代”，因此，向非保健品行業(yè)及時轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。（王蔚佳）

吳炳新總結(jié)自己十五大失誤

● 市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。

● 經(jīng)營機制未能完全理順。

● 大企業(yè)“恐龍癥”嚴重，機構(gòu)臃腫部門林立，程序復雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。

● 市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀。

● 市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費需求出現(xiàn)了嚴重的不適應。

● 分配制度不合理，激勵機制不健全。

● 決策的民主化、科學化有待于進一步加強。

● 相當一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落。

● 浪費問題極為嚴重。

● 山頭主義盛行，自由主義嚴重。

● 紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少。

● 后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市。

● 財務管理出現(xiàn)嚴重失控。

● 組織人事工作與公司的發(fā)展嚴重不適應。

● 法紀制約的監(jiān)督力度不夠。