1、不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。

每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進(jìn)入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標(biāo)桿。

2、國內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。

王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào)“弱化個人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念;強(qiáng)調(diào)管理隊伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)。

3、獨特的做秀方式和生活方式。

王石可謂ceo明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

對無為而治的解釋，以《道德經(jīng)》最為經(jīng)典。究其要旨，不外以柔弱勝剛強(qiáng)。但需要注意，人們說起道家往往老莊并稱，而老子的無為和莊子的灑脫根本不是一碼事。老子是為統(tǒng)治者籌劃治術(shù)，莊子則是為出世者描繪江湖。老謀深算的老聃和個性張揚的莊周不啻有著天壤之別。前者在技術(shù)層面，后者在價值層面。要達(dá)到無為而治的局面并不是一蹴而就的，它要經(jīng)過二個層次才能真正的做得到。

第一層次是有所為。任何的組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度，一個沒有制度或制度不能夠嚴(yán)格執(zhí)行的組織，連管理都說不上，哪里還有無為而治呀，所以有所為是無為而治的基礎(chǔ)。第二個層次是有所為有所不為。在現(xiàn)代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特(johnp.kotter)說：“在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是75%~80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%~25%靠管理，而不能倒過來。”

單純從技術(shù)層面看無為而治，那么我們可以斷言，任何一個組織，不可能全面無為。老子主張的以柔克剛，以弱勝強(qiáng)，是在無為的姿態(tài)下有為。對于組織來說，哪怕是倡導(dǎo)無為而治的領(lǐng)導(dǎo)人，心里也會十分清楚，要生存就不能根本無為，要發(fā)展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。

但是，不管在什么情況下，資源總是有限的。有為就要占用資源。所以，一旦一個組織全面有為，就意味著這個組織的資源利用會進(jìn)入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會出問題。清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺?shù)年P(guān)系時曾經(jīng)指出，一個知縣到任，下面的書吏往往會主動給知縣出許多主意，極力策動知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開荒，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當(dāng)面不置可否，然后私下同師爺商量。

師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個人顧問，所以他會認(rèn)真辨析書吏建議的真實意圖，指出書吏要給自己謀利的動機(jī)。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實惠，知縣能夠在政績上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應(yīng)當(dāng)回絕?？傊?，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，有可能短期收到顯著成效，但長遠(yuǎn)老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結(jié)成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓(xùn)而出現(xiàn)的。

這樣，所謂無為而治，實際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關(guān)系是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進(jìn)入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點不能忽視，就是民間對變法基本上沒有熱情，變法的著眼點是增加國庫收益，老百姓得不到多少實惠。結(jié)果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。

對于當(dāng)代的企業(yè)，弄清無為而治的含義具有現(xiàn)實意義。首先，積極性必須來自于下層。如果下層沒有積極性，處于無為狀態(tài)，而上層火急火燎要干事業(yè)，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。最后，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那么，組織的生命力就會消失。

老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。亂世靠有為，治世靠無為；創(chuàng)業(yè)靠有為，守業(yè)靠無為；管理靠有為，領(lǐng)導(dǎo)靠無為。有為與無為的辨證關(guān)系，需要在實踐中進(jìn)行藝術(shù)化的處理，絕沒有一成不變的模式.