昂生集團醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)部總裁尹東宇表示：“整個醫(yī)藥行業(yè)都將進入整合期，因此不僅藥店需要轉(zhuǎn)型，藥企也一樣需要順應趨勢進行轉(zhuǎn)型。如果藥企的轉(zhuǎn)型與終端客戶藥店的轉(zhuǎn)型是具有共同利益并具有高度共識的，容易取得共贏結(jié)果。如果藥企與藥房僅從自身利益角度出發(fā)去考量問題，甚至造成藥企與藥店博弈的局面，將注定失敗，甚至被市場所淘汰。”

事實上，許多藥企與藥店長期處在博弈的狀態(tài)，他們喜歡聲討藥店的自有品牌，也看衰藥店的轉(zhuǎn)型。在這方面，華素醫(yī)藥營銷有限公司營銷總監(jiān)余訊則看得很開：“大型連鎖不會因為不賣你的商品，他就會死，原來時代是供應商制定有戲規(guī)則，現(xiàn)在決定權不在你手上了。而且零售藥店運營成本不斷高企，藥價也在降，不找藥企要利潤，找誰要呢？”

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫當初創(chuàng)建的京瓷最早的客戶是松下，也對松下“恨之入骨”，因為松下在產(chǎn)品、價格、交貨期各個方面對供應商都越來越嚴格，當時甚至有不少零部件廠家號召大家一起聲討松下，但稻盛和夫?qū)λ上绿岢龅囊蠖级挷徽f，照單全收。最后的結(jié)果是京瓷的商品具備了全球競爭力，成為世界500強企業(yè)，而一味對松下發(fā)泄不滿而沒有做出努力的零部件廠家不少都關門大吉。

稻盛和夫說：“針對自身所處的困境，是采取卑屈、怨恨等消極態(tài)度，還是把困難的任務當做自己發(fā)展的機會，以積極的態(tài)度去應對？選擇不同的態(tài)度，走不通的道路，到達的終點也會大相徑庭。”

零供聯(lián)手轉(zhuǎn)型的可行性分析

藥企目前在藥店轉(zhuǎn)型過程中所承擔的角色還不是其應有的分量，據(jù)正略鈞策咨詢副總裁/合伙人陳庚分析原因，主要在兩個方面：第一，政策形勢還不明朗，很多制藥企業(yè)正在等待、洞察政策的變化趨勢，以作相應的調(diào)整與變化；第二，藥店的轉(zhuǎn)型目前并沒有形成明顯的轉(zhuǎn)績，作為上游供應商的多數(shù)制藥企業(yè)本身存在一個滯后期。

對于藥店轉(zhuǎn)型沒有明顯的業(yè)績，益豐大藥房副總裁吳小智有不同的意見：“藥店多元化已經(jīng)取得了初步成效，為多元化完全成功轉(zhuǎn)型奠定了較堅實的基礎，具體表現(xiàn)為：在藥品市場份額基本得到鞏固的同時，非藥商品銷售占比在逐步增長，實現(xiàn)了藥店滿足顧客需求面的拓寬，消費者也慢慢開始適應在藥店選購部分非藥品乃至生活必須品。當然，總體來講新品類及新商品的嫁接成功還屬小范圍的局部現(xiàn)象，但有著極大的提升空間。”

其實與藥店相比，藥企的日子也好過不到哪去。據(jù)北大縱橫咨詢集團史醫(yī)藥/醫(yī)療合伙人史立臣分析：一方面國內(nèi)的藥企自身的研發(fā)能力非常弱，中國現(xiàn)在有4000多家藥企，超過一半的企業(yè)年銷售額不超過5000萬元，同質(zhì)化競爭嚴重；另一方面國家新醫(yī)改的政策未來和現(xiàn)狀都讓藥企無所適應，且每個省的情況又不盡相同，一省一況讓藥企精疲力竭。所以，藥店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展更不能依靠藥企了。史立臣短期并不看好藥企能有所作為，但長期看好藥企所發(fā)揮的作用：

“但鑒于新版GMP的推進和未來中國藥企集中度的提高，將有大批藥企失去市場競爭能力和藥品生產(chǎn)資格，這些企業(yè)將從生產(chǎn)藥品轉(zhuǎn)向保健食品和藥妝的生產(chǎn)，藥店尤可以借機和這些企業(yè)形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系，甚至有可能這些失去藥品生產(chǎn)資格的企業(yè)將成為大型連鎖體系的生產(chǎn)基地。”

陳庚也為中國藥企提出了建設性意見：“敏銳且優(yōu)秀的供應商往往致力于研究產(chǎn)業(yè)下游（零售環(huán)節(jié)）的發(fā)展變化與趨勢；敏銳且優(yōu)秀的供應商往往致力于研究下游零售企業(yè)，發(fā)現(xiàn)具有優(yōu)秀潛力的零售商并建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系；敏銳且優(yōu)秀的供應商為了建立與零售商更緊密的合作伙伴關系，往往在產(chǎn)品、服務及供應鏈效率方面進行改進與提高。

作為藥企代表，余訊則非?？春昧愎┲g的聯(lián)手突圍：“如果藥企能找到迎合消費者需求、又是藥店所需要的商品。而藥店也能從熟悉的供應商手里拿到新商品，必然是雙贏的結(jié)果。即便海王星辰號稱一年能賣1000萬元的維達紙巾，但這1000萬在維達那里并沒有話語權，但1000萬在藥企那里絕對是VIP待遇。”