很多制藥企業(yè)之所以失利于第三終端，其實是沒有認識到企業(yè)進入這一終端的根本目的所在。

由于新農(nóng)合的快速推進，第一終端和第二終端的激烈競爭，輻射寬廣、容積巨大的第三終端已然是許多制藥企業(yè)尤其是普藥生產(chǎn)企業(yè)的“藍海”。一些制藥企業(yè)紛紛制定第三終端拓展戰(zhàn)略，建設第三終端銷售隊伍，銷售資源向終端下沉，很多媒體也紛紛報道在第三終端的成功案例，出現(xiàn)了中國制藥企業(yè)大舉開發(fā)第三終端的局面。

可是，第三終端真的是制藥企業(yè)的藍海嗎？第三終端的開發(fā)真能為制藥企業(yè)帶來銷售額和利潤的增長嗎？細數(shù)進軍第三終端的企業(yè)，折戟沉沙者絕對遠超于成功者的個數(shù)。后來者如果認識不全面，準備不充分，策略不合理，那么看似前景廣闊的第三終端最終只會成為制藥企業(yè)的陷阱。

案例

某企業(yè)主銷針對常見病和多發(fā)病的普藥產(chǎn)品?？偨?jīng)理目睹諸如葵花藥業(yè)、四川蜀中、湖南雙鶴等企業(yè)在第三終端成功的案例，心中涌動著進軍第三終端，爭霸第三終端的豪情。同時，面對連續(xù)幾年的銷售業(yè)績停滯不前甚至下滑，尋找新的出路也是企業(yè)必然的選擇。于是他召集營銷管理系統(tǒng)，召開進軍第三終端的動員會；下面的團隊也正因為銷售業(yè)績頭疼，如果進軍第三終端能解決銷售業(yè)績的問題，那么很多困擾銷售隊伍的問題就迎刃而解了。經(jīng)過討論會議決定，大規(guī)模招聘第三終端銷售人員，給政策，給資源，并從第三終端成功的企業(yè)挖過來一個省級經(jīng)理擔任企業(yè)的第三終端銷售總監(jiān)。如此看來，從人力資源、政策都具備了拓展第三終端的需要，于是轟轟烈烈的第三終端戰(zhàn)役打響了。

幾個月后，銷售業(yè)績有很大起色，第三終端的銷售隊伍也基本建立，營銷系統(tǒng)人員意氣風發(fā)，可是總經(jīng)理卻眉頭緊皺，因為財務報表上面的費用比例急劇上升，銷售利潤卻快速下滑。于是開會研討，提出在拓展第三終端過程中要嚴控銷售成本，但會議上出現(xiàn)了不同的聲音，認為在開發(fā)第三終端前期的費用肯定有所增加，這符合開發(fā)市場的基本規(guī)律，最后會議沒有結果。又過了幾個月，銷售費用仍然很高，但銷售業(yè)績卻明顯失去了之前的漲勢，更嚴重的是渠道混亂了，沖竄貨大面積發(fā)生，價格體系紊亂，渠道商態(tài)度消極，銷售總監(jiān)四處救火。

一年后，會議上總經(jīng)理盤點了一年來開發(fā)第三終端的銷售情況：銷售業(yè)績和去年同期持平，銷售費用是去年同期的1.7倍，銷售利潤為負數(shù)。下一步怎么做？市場因為第三終端開發(fā)已經(jīng)失去了掌控力，渠道沖突日益加劇，經(jīng)銷商合作不利，還有參差不齊的銷售隊伍。

原因

不妨分析一下這個案例中的制藥企業(yè)進軍第三終端失敗的原因。首先，這家企業(yè)沒有進行充分的市場調(diào)研，不了解進入的第三終端市場特點。第三終端市場分散、點多、面廣、配送成本高。與用藥習慣和歷史習慣、品牌影響、便利性有關，藥品使用基本不受“醫(yī)保目錄”的限制。同時，單店成交額小，難以規(guī)?；N售。

其次，不了解第三終端的用藥特點，這家企業(yè)只是把現(xiàn)有的產(chǎn)品直接銷售到第三終端。第三終端受眾相對穩(wěn)定，藥品品類相對集中，所服務的人群是相對固定的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村居民，并以婦女、兒童、老年人、小病、常見病、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務重點，以主動服務、上門服務為主。適應第三終端運作的藥品相對集中于心血管類藥物、內(nèi)分泌類藥物、消化系統(tǒng)疾病、呼吸系統(tǒng)疾病、兒童常見病類藥物、抗菌消炎類藥物、感冒清火類藥物等。

再者，企業(yè)沒有考慮現(xiàn)有的銷售隊伍簡單擴編是否適合拓展第三終端的需要。以往的營銷模式不能簡單的復制到第三終端，第三終端銷售團隊的重新構建和培訓是制藥企業(yè)進軍第三終端的前提。

第四，這家企業(yè)簡單抄襲成功企業(yè)開發(fā)第三終端的做法，簡單的運用會議促銷、三員促銷、廣告促銷等同質(zhì)化的方式和策略。

最重要的是這家企業(yè)沒有真正理解開發(fā)第三終端的意義，不知道為什么開發(fā)第三終端，單純的認為提升銷售額，搶占國家大力扶持的新市場是進入的目的。于是導致投入產(chǎn)出嚴重失調(diào)的狀況，進軍第三終端終歸成為了不切實際的口號，受到了嚴重挫敗。

那么，第三終端到底是不是制藥企業(yè)的藍海？如果是，為什么諸多企業(yè)會折戟沉沙，慘敗而歸？如果不是，為什么有些企業(yè)卻成功通過第三終端拉動了渠道銷售？為什么外資制藥企業(yè)紛紛加大進入第三終端的力度？比如拜耳醫(yī)藥和衛(wèi)生部正式簽署了戰(zhàn)略性合作伙伴計劃——“萬名縣級醫(yī)院醫(yī)師培訓項目”。

眾所周知，囿于過去的體制問題，我國制藥企業(yè)先天不足，又屢失后天發(fā)展的時機。在這個過程中，制藥企業(yè)從坐商到行商，從忽略銷售到只重視銷售，忽視了自身體系的建設和發(fā)育，忽視了產(chǎn)品線的研發(fā)和規(guī)劃，忽視了市場的培育和品牌的塑造。隨著近年來市場競爭的加劇，為了尋找出路，制藥企業(yè)不得不從高端市場轉(zhuǎn)向國家培育和扶持的第三終端。大量的投入銷售資源，組建龐大的銷售團隊，搶占尚未發(fā)育成熟的第三終端市場，但最終的結果是，大多數(shù)企業(yè)失敗而歸。

接下來的問題是，為什么很多制藥企業(yè)會鎩羽第三終端？不難看到，很多制藥企業(yè)進入伊始就設定了開發(fā)多少家終端。比如某家企業(yè)計劃在2008年開發(fā)2萬家終端作為目標，理想的計算單個終端銷售額每年2千元，就有4千萬的銷售收入?？墒瞧髽I(yè)沒計算投入產(chǎn)出比是不是合理，這4千萬的銷售額所帶來的銷售利潤是不是合算，而是單一的把開發(fā)終端作為提升銷售業(yè)績、完成銷售指標的法寶。

優(yōu)質(zhì)終端

顯然，這些企業(yè)對為什么要進入第三終端認識有誤。事實上，制藥企業(yè)進軍第三終端不是為了提升銷量，而是為了更好的促進產(chǎn)品在市場上流動，掌控優(yōu)質(zhì)終端的目的是令自己的產(chǎn)品始終在主流渠道暢通，從而達到大量自然銷售的根本目的，不能依靠掌控的終端產(chǎn)生利潤，更不能依靠終端鋪貨率完成銷售指標。

優(yōu)質(zhì)終端絕對不是制藥企業(yè)的銷售團隊自己開發(fā)出來的，而是配合能幫助企業(yè)做目標終端的渠道商業(yè)的。這個過程可以是正向的，即是一二級商業(yè)客戶的銷售網(wǎng)絡內(nèi)的合適企業(yè)，同時也是重點一二級商業(yè)客戶倚重的重點第三終端；也可以先找到合適的終端，據(jù)此向上游尋找合適的配送渠道商業(yè)，再進一步把非配送商業(yè)的重點終端通過協(xié)調(diào)和談判納入配送渠道商業(yè)。無論采用哪種方式，要在確定服務渠道和重點第三終端后再對終端和渠道進行管理和服務。對于非重點第三終端，可以采用逐漸滲透的方式進行服務，以利于產(chǎn)品的自然流動和銷售。

由于制藥企業(yè)的銷售利潤主要還是來自非重點第三終端，所以制藥企業(yè)在掌控重點第三終端和為其配送的渠道商業(yè)后，應積極監(jiān)管市場上產(chǎn)品的價格體系，防范沖竄貨和市場沖突的發(fā)生，并配合相關的市場策略以便更好的促進產(chǎn)品向其他第三終端的流動。

當然，僅僅知道為什么和怎么做還不夠，制藥企業(yè)要積極培育自身的銷售體系，建立適合第三終端的銷售隊伍，選出適合第三終端的產(chǎn)品及其組合，完善相關的管理制度和管理流程；同時在可控成本下要強化對第三終端的監(jiān)管力度，保證第三終端市場的穩(wěn)定和渠道的舒暢流通。認清自身，認清第三終端市場，時時關注，改變思路，抵制誘惑，那么即使存在陷阱，制藥企業(yè)也能在廣袤的第三終端市場有所作為。

（作者系北大縱橫高級營銷顧問）