【案例分析】

當(dāng)前，進(jìn)軍藥妝市場似乎成了藥企多元化戰(zhàn)略實施的路徑之一。盡管有云南白藥、馬應(yīng)龍等多家企業(yè)進(jìn)駐，國內(nèi)藥企在藥妝市場整體上卻一直難有作為，在國內(nèi)享有盛名的同仁堂多少也顯得有些“灰頭土臉”。目前來看，藥妝熱可能一時還不會褪去，還會有更多的“同仁堂”進(jìn)入，結(jié)局也難以預(yù)料。本期，本報將以同仁堂為例，分析其在藥妝路上的成與敗，希望可以給現(xiàn)行者和后來者一些啟示。 

在國藥領(lǐng)域，同仁堂取得的戰(zhàn)績可謂無人能及。然而，在藥妝市場摸爬滾打了十多年后，同仁堂的藥妝之路卻仍然“蜿蜒曲折”。事實上，對于同仁堂涉足藥妝，業(yè)界一直不太看好，尤其在其業(yè)績短期內(nèi)難以取得突破時，甚至有人懷疑其市場運作方式。然而，在業(yè)績提升乏力和業(yè)界質(zhì)疑的壓力之下，同仁堂相關(guān)負(fù)責(zé)人早在2010年就透露出的“未來五年將研發(fā)300種新產(chǎn)品，其中三分之一為藥妝”的消息，似乎又讓人看到了希望。那么，在藥妝市場的探索上，同仁堂究竟有何不到之處？又有何經(jīng)驗可?。?nbsp;

產(chǎn)品定位

在產(chǎn)品定位上，同仁堂并沒有跟風(fēng)。當(dāng)時，國內(nèi)做得比較好的藥妝如薇姿、雅漾、理膚泉等，打的都是“水”概念，同仁堂選擇的卻是“中藥和天然本草”概念。有專家分析，“選擇這個領(lǐng)域同仁堂做得比較明智，因為這是它本身就擅長的領(lǐng)域，具備資源、經(jīng)驗等優(yōu)勢”。同仁堂本身還擁有一項專利技術(shù)——脂質(zhì)體專利技術(shù)，可以跟中藥現(xiàn)代化結(jié)合，研發(fā)出更高品質(zhì)的藥妝，也有利于與競品區(qū)隔，走出同質(zhì)化困境；另外，此階段國內(nèi)化妝品市場“自然、安全”的呼聲高漲，天然植物和中草藥已經(jīng)成為藥妝發(fā)展的方向，選擇“中藥和天然本草”也符合當(dāng)時的流行趨勢。 

然而，必須指出的是，業(yè)界仍然有觀點認(rèn)為，同仁堂在藥妝上的定位模糊不清。這主要是因為同仁堂將藥妝和現(xiàn)代科技型藥品混為一談，“這從同仁堂涉及藥妝之初，僅是通過在銷售科技新產(chǎn)品的時候‘捎帶’銷售藥妝產(chǎn)品可以看出”。事實確實如此。同仁堂藥妝在推出時，只是在藥店作為科技新產(chǎn)品的輔助產(chǎn)品，進(jìn)行“自然”銷售，且在一段時間內(nèi)都處于銷售“配角”的地位。有業(yè)內(nèi)人士直指，這充分體現(xiàn)出同仁堂并沒有高度重視藥妝領(lǐng)域，對藥妝概念的理解并不清晰，更何談清晰的產(chǎn)品定位？一開始，同仁堂藥妝銷量確實不錯，這更多的是由于自身古老的“金字招牌”造成的“自然銷售”，與其藥妝本身的定位沒有過多關(guān)系。

 市場定位

 早在2001年，同仁堂就開始涉足藥妝市場，在對市場做了全方位的調(diào)研后，最終瞄準(zhǔn)了中低端市場。具體來說，其基礎(chǔ)護膚品分為商超和專柜產(chǎn)品，其中商超產(chǎn)品以伊妝系列為代表，與大寶、隆力奇等品牌競爭；專柜產(chǎn)品有商場專柜和藥店專柜，以同仁本草、麗顏坊系列為代表。這些產(chǎn)品價位從七八十元到兩百元不等，基本上針對的是中低收入人群。同仁堂并沒有“垂涎”已經(jīng)被大量國外強勢品牌占據(jù)的高端市場，應(yīng)該說，這樣的市場定位在于避開更多的壓力，爭取其他的生存空間。

 盡管對市場做了精準(zhǔn)定位，同仁堂藥妝的功能卻主要為美白、補水、抗皺等，與大眾賣場化妝品的功效雷同，這將使其陷入更為激烈的紅海競爭，而這恰恰與前文提到的想獲得更多中低端市場的初衷相違背，“甚至?xí)?dǎo)致其藥妝品牌專業(yè)形象下降，使之前在藥店慢慢建立起來的品牌專業(yè)度前功盡棄，有著被其他品牌淹沒的危險。”有分析這樣認(rèn)為。

 品牌效應(yīng)

 在概念上，主打“中藥和天然本草”；在產(chǎn)品上，增加多個副品牌產(chǎn)品；在藥妝包裝和專柜設(shè)計上，使用“北京同仁堂”LOGO，這些表明，同仁堂藥妝已經(jīng)從多方利用同仁堂的品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌上“以大帶小、以老帶新”的目的。 

確實，在此后三年的摸索中，同仁堂藥妝取得了一定的品牌成效。據(jù)2004年上半年該企業(yè)做的市場調(diào)研顯示：“憑借品牌優(yōu)勢、良好的產(chǎn)品品質(zhì)以及使用效果，同仁堂完全可以在藥妝領(lǐng)域占有一席之地。”但是，從目前同仁堂藥妝在市場上并沒有如預(yù)期般火熱的銷售情況來看，“同仁堂牌”并未真正深入到消費者心智，數(shù)據(jù)可以加以佐證：2008年，同仁堂藥妝收入為2000萬元，2009年也未超過3000萬元；而相比之下，同時期上海家化旗下品牌佰草集的銷售額已經(jīng)超過3億元，薇姿的銷售額盡管較前幾年略有下降仍實現(xiàn)盈利15.4億元。

對此，分析人士指出，同仁堂一開始以“母品牌”帶動“子品牌”的理念并沒有錯，但是，由于同仁堂在藥品和藥妝上沒有做出很好的區(qū)隔，以致消費者難以將對同仁堂的印象從百年中藥老店過渡到化妝品領(lǐng)域上。而且，即使同仁堂的“老招牌”再如何閃亮，如果在后續(xù)的藥妝品牌耕耘上，沒有使藥妝和藥品區(qū)隔開來，沒有在市場投入和產(chǎn)品研發(fā)上投入更多精力和費用，也不能找到合適的營銷策略，同仁堂藥妝將難成氣候。 

資源利用 

同仁堂發(fā)展藥妝，具有多方面的“先天”優(yōu)勢：首先，同仁堂在全國擁有上百家連鎖藥店，利用這個渠道，藥妝可以有效地抵達(dá)最終消費者；在原材料供應(yīng)上，可以共用自身的供應(yīng)鏈，也可以從自建的藥材基地獲得非季節(jié)性上乘物料；同仁堂原本擁有具有多年操作經(jīng)驗的藥工，還與空軍總醫(yī)院、中醫(yī)院的皮膚科建立了長期合作關(guān)系，這些都為藥妝研發(fā)提供了支持。 

資源是有了，但關(guān)鍵還要看如何利用。對產(chǎn)品認(rèn)知不清晰，加上“母品牌”對“子品牌”的帶動效應(yīng)還沒有真正發(fā)揮，在此情況下，“先天”優(yōu)勢將只是處于被簡單利用的程度，不易發(fā)揮核心作用，背后的價值很難凸顯，最終也就難以轉(zhuǎn)化成推動藥妝發(fā)展的“天然”動力。 

渠道建設(shè) 

自身所擁有的上百家連鎖藥店，成為了同仁堂藥妝銷售的天然渠道。在此基礎(chǔ)上，同仁堂還自建了幾乎可以覆蓋全國二線城市的獨立銷售體系，藥妝不僅在藥店，甚至還進(jìn)入到商場、超市以及美容院銷售。應(yīng)該說，同仁堂的目的在于擴大渠道，擴展終端，最終提升銷售量。 

然而，盡管初衷甚好，業(yè)內(nèi)卻有人直言，渠道越寬弊端越大——藥妝進(jìn)入藥店銷售不到一年就進(jìn)軍專業(yè)線美容院，這會使品牌渠道分散，不容易形成市場重拳勢能，而且還存在擾亂消費者對同仁堂藥妝品牌概念的認(rèn)知，影響藥房專柜銷售的風(fēng)險。甚至有分析批判道，在藥妝銷售不理想的情況下，同仁堂沒有考慮要如何深耕渠道，相反，其高層卻做出了將藥妝退出藥店轉(zhuǎn)向商場和超市銷售的荒謬決定，這種渠道的退卻和轉(zhuǎn)移，“無疑是同仁堂藥妝渠道建設(shè)和營銷策略上的敗筆！”