持續(xù)數(shù)月的上海醫(yī)藥（601607.SH/02607.HK，下稱上藥）人事變局仍未平息。從原董事長呂明方被免職到近日爆出的“違規(guī)內(nèi)幕”，反映了上藥在公司治理、業(yè)務(wù)運(yùn)營和人事管理的諸多問題。種種跡象表明，公司董事會(huì)、管理層的博弈仍在持續(xù)發(fā)酵中（參見“上藥內(nèi)斗發(fā)酵”）。

去年年中上藥主管投資的副總裁葛劍秋的離職被認(rèn)為是整個(gè)人事變局的導(dǎo)火索，在此后的博弈中，外界也對(duì)葛劍秋與上藥事件的關(guān)系有諸多猜測(cè)。5月30日，葛劍秋以“必須說的話”為題致函財(cái)新網(wǎng)，詳細(xì)談及對(duì)上藥近期爆料事件的看法、上藥究竟向何處去的問題，并透露上藥新任董事長周杰已經(jīng)表態(tài)“決心對(duì)管理層做出重大調(diào)整”。

葛劍秋在公開信中稱，5月23日的爆料“有些帽子實(shí)在荒唐”，但不認(rèn)為這是股價(jià)暴跌的元兇，而且寄希望有關(guān)方面認(rèn)真審視上藥的系統(tǒng)性缺陷，拿出勇氣掀開蓋子，直面艱難慘淡的現(xiàn)實(shí)。“如能這樣做，那么這次風(fēng)波的慘痛代價(jià)就沒有白費(fèi)，上藥就有浴火重生的希望。”

葛認(rèn)為，上藥目前需要修補(bǔ)內(nèi)控體系及公司治理結(jié)構(gòu)方面的重大缺陷；樹立符合資本市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)范的業(yè)績觀；堅(jiān)持推進(jìn)既定的營運(yùn)模式調(diào)整戰(zhàn)略，平穩(wěn)度過行業(yè)低潮期；重塑管理模式，堅(jiān)持以創(chuàng)新、品牌、營銷為導(dǎo)向的多元產(chǎn)品組合，調(diào)整資源配置方式，實(shí)現(xiàn)公司的長期可持續(xù)發(fā)展。

在文章最后，葛劍秋強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的重要性，“上藥的未來發(fā)展固然取決于各項(xiàng)改革措施的推進(jìn)到位，最根本的是建立一支高度市場(chǎng)化、專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這樣才能建立先進(jìn)的企業(yè)文化，才能推動(dòng)市場(chǎng)化改革，才能引領(lǐng)上藥走出自新、自強(qiáng)的新路。”

以下為葛劍秋公開信全文實(shí)錄：

必須說的話

葛劍秋|文

這幾天很不平靜，一場(chǎng)風(fēng)暴席卷上藥，留下枝葉無數(shù)。我說過這種爆料方式不是我的風(fēng)格，然而我必定是其中的焦點(diǎn)之一。既然無法置身事外，那索性就大大方方坦然面對(duì)，寫下這篇“必須說的話”。

一、關(guān)于爆料事件

5月23日的爆料初看起來令人匪夷所思，不光因?yàn)楸先耸撬^“在職高管”，還因?yàn)橛行┟弊訉?shí)在荒唐。比如監(jiān)管機(jī)構(gòu)已就上藥違規(guī)之事進(jìn)行調(diào)查，還比如上藥將成為第二個(gè)“博士蛙”。所謂“被調(diào)查”一說，公司已經(jīng)否認(rèn)，我覺得沒有理由繼續(xù)懷疑。至于詢問是否構(gòu)成調(diào)查，這是文字游戲的范疇，我認(rèn)為沒有必要評(píng)價(jià)。第二個(gè)“博士蛙”這一說實(shí)在令人驚訝，是爆料人的口不擇言？還是主筆記者的借題發(fā)揮？如果所謂的“財(cái)務(wù)造假”最終被證明是無中生有，那么這次爆料顯然偏離了正當(dāng)質(zhì)疑的軌道，甚至有惡意中傷之嫌，這樣的行為理所當(dāng)然地應(yīng)當(dāng)受到譴責(zé)。上藥已經(jīng)發(fā)出多份澄清公告，這是管理層進(jìn)行危機(jī)公關(guān)、自證清白的必要舉措。如果上藥采取進(jìn)一步的維權(quán)行動(dòng)，比如訴諸法律，我認(rèn)為是必要的，也完全支持。

大多數(shù)人都認(rèn)為，無端攻擊的爆料者以及借題發(fā)揮的記者是導(dǎo)致股價(jià)暴跌的元兇。然而，上藥的兩次澄清、管理層的緊急公關(guān)以及大股東上實(shí)集團(tuán)的增持行動(dòng)，都沒有起到明顯提振股價(jià)的效果。如果股價(jià)暴跌僅僅是因?yàn)槟瞧粚?shí)報(bào)道而引起的，那么這一連串的護(hù)盤行動(dòng)應(yīng)當(dāng)讓股價(jià)恢復(fù)到爆料之前的水平，或者至少應(yīng)當(dāng)接近。這個(gè)現(xiàn)象讓公眾有理由探究這次股價(jià)暴跌的深層次原因，即到底是偶發(fā)事件還是各種矛盾長期積累而導(dǎo)致的不可避免的爆發(fā)？是否如有些媒體所言，股價(jià)暴跌的真正元兇其實(shí)是上藥的內(nèi)控體系和公司治理結(jié)構(gòu)所暴露出來的重大缺陷？有關(guān)方面如果能夠認(rèn)真審視上藥的系統(tǒng)性缺陷，反思吳建文案、中信醫(yī)藥舉報(bào)信風(fēng)波、呂明方被免職事件等所暴露出來的各種問題、矛盾，或許他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到僅僅追究爆料者責(zé)任是不解決問題的，更重要的是拿出勇氣掀開蓋子，直面艱難慘淡的現(xiàn)實(shí)。如能這樣做，那么這次風(fēng)波的慘痛代價(jià)就沒有白費(fèi)，上藥就有浴火重生的希望。

我曾經(jīng)說過這樣的爆料方式不是我的風(fēng)格，但公開抨擊上藥的體制弊端確實(shí)是由我而起，因此很多投資者指責(zé)我和上述爆料者都是敗壞公司聲譽(yù)、導(dǎo)致投資者巨大損失的罪魁禍?zhǔn)?。我個(gè)人重申反思和道歉的態(tài)度，無論動(dòng)機(jī)如何，傷及無辜必定應(yīng)受譴責(zé)，對(duì)此我個(gè)人毫無怨言。還有人揣測(cè)我們與機(jī)構(gòu)聯(lián)手做空上藥而牟取不正當(dāng)利益，對(duì)于這樣的指控我只能一笑了之，動(dòng)輒以陰謀論的角度評(píng)判是非是不理智的。如果一個(gè)組織中存在有效運(yùn)轉(zhuǎn)的溝通程序及糾錯(cuò)機(jī)制，那么無視組織程序的爆料是不恰當(dāng)?shù)?，也是破壞程序正義的不當(dāng)行為。反之如果言路不暢且又壓制異見，那么以打破潛規(guī)則為目的的爆料就成為挽救組織生命的不得已的、但卻是必要的手段。真正導(dǎo)致組織沉淪的不是爆料，而是導(dǎo)致各種致命矛盾積累的潛規(guī)則。這就是我對(duì)于爆料這種行為的評(píng)價(jià)。

二、上藥往何處去

現(xiàn)在的上藥脆弱不堪，深陷各種真假莫辨的傳聞、流言。正如前文所述，將這一切歸咎于爆料是在逃避責(zé)任。如果口水能夠淹沒一家公司，主事者應(yīng)該首先反省為何公司的組織系統(tǒng)如此羸弱不堪。今天，有關(guān)方面應(yīng)該有所作為，認(rèn)真思考上藥往何處去。

上藥目前的首要任務(wù)是，如何修補(bǔ)內(nèi)控體系及公司治理結(jié)構(gòu)方面的重大缺陷，確保公司在透明、風(fēng)險(xiǎn)可控的狀態(tài)下健康有序地運(yùn)行，從而恢復(fù)公司在資本市場(chǎng)上的公信力。有關(guān)方面不能僅僅滿足于揪出不當(dāng)爆料者，還應(yīng)該以誠懇、務(wù)實(shí)和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，拿出足夠的證據(jù)來打消投資者對(duì)于所謂財(cái)務(wù)造假的疑慮。比如應(yīng)盡快公布2010-2011年度新先鋒的經(jīng)營業(yè)績、2010-2011年度新先鋒與新亞之間關(guān)聯(lián)交易的詳情（包括總量、種類、定價(jià)基本、毛利）、今年三月新亞作價(jià)2315萬元收購的新先鋒無形資產(chǎn)的分項(xiàng)目評(píng)估值細(xì)目等。另外，應(yīng)盡快由獨(dú)立董事牽頭成立獨(dú)立調(diào)查委員會(huì)進(jìn)行徹查，并將調(diào)查結(jié)果公諸于眾，這樣才能真正取信于投資者。除此以外，有關(guān)方面更應(yīng)坦率回應(yīng)公眾對(duì)呂明方董事長被免職事件的質(zhì)疑。作為上藥重組、市場(chǎng)化改革的主要決策者，作為上市公司的董事長，股東有權(quán)利知曉在一紙“工作需要”的免職決定背后究竟還有什么隱情。程序正義是公司治理結(jié)構(gòu)的基石所在，也是上市公司實(shí)現(xiàn)公司、股東利益最大化的長期價(jià)值的體制保障，希望有關(guān)方面正視上藥在這方面所表現(xiàn)出來的體制性缺陷，采取切實(shí)措施維護(hù)上市公司規(guī)范運(yùn)作的基本底線。

第二，管理層應(yīng)當(dāng)樹立符合資本市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)范的業(yè)績觀，向投資者傳遞真實(shí)、準(zhǔn)確、沒有被扭曲和操縱的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息，確保投資者在充分、合理知情的基礎(chǔ)上對(duì)公司價(jià)值作出合乎理性的判斷。需要指出的是，大股東對(duì)上市公司進(jìn)行補(bǔ)貼無可置疑，關(guān)鍵是通過何種手段、如何進(jìn)行帳務(wù)處理。如果以編造交易為手段向上市公司轉(zhuǎn)移利潤，然后不顧交易的補(bǔ)貼本質(zhì)將其等同于普通市場(chǎng)化交易行為進(jìn)行帳務(wù)處理，則可能構(gòu)成粉飾報(bào)表、操縱業(yè)績，最終將導(dǎo)致投資者對(duì)上市公司的價(jià)值作出錯(cuò)誤判斷。這就是所謂的誤導(dǎo)，相比無中生有的假賬，這類違規(guī)行為更具欺騙性，其危害更具普遍性。然而，中國資本市場(chǎng)上短期套利的投機(jī)行為盛行，市場(chǎng)參與者普遍懷有擊鼓傳花的賭博心態(tài)，導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)誤導(dǎo)行為的危害性認(rèn)識(shí)不足。然而，一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司絕對(duì)不可以容忍粉飾報(bào)表、操縱業(yè)績的誤導(dǎo)行為，這樣做本質(zhì)上與造假?zèng)]有不同，都將對(duì)公司價(jià)值造成巨大的損害。

第三，必須堅(jiān)持推進(jìn)既定的營運(yùn)模式調(diào)整戰(zhàn)略，依靠內(nèi)部資源整合開源節(jié)流，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利水平，平穩(wěn)度過行業(yè)低潮期。09年重組完成以后，上藥在公司形態(tài)上完成了合并，但我們清醒地認(rèn)識(shí)到，上藥本質(zhì)上還是一個(gè)松散的中小企業(yè)集合體，唯有依靠整合、協(xié)同才能脫胎換骨，蛻變成真正意義上的產(chǎn)業(yè)龍頭。因此，我們一直致力于通過內(nèi)部的資源協(xié)同、整合以提升營運(yùn)效率、提高盈利水平并塑造強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合的核心要素就是要徹底打破、調(diào)整既有的利益格局，擠壓既得利益者的尋租空間，以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。我堅(jiān)信如果上下齊心，上藥將釋放巨大的整合協(xié)同效益，足以支撐上藥渡過三年左右的調(diào)整期。

以2011年18億凈利潤（不含天普的一次性收益）的盈利預(yù)測(cè)目標(biāo)為例，年初討論時(shí)我相信一定能夠?qū)崿F(xiàn)，甚至認(rèn)為還留有一定余地。我們?cè)?jīng)這樣設(shè)想：1）推行合資格供應(yīng)商認(rèn)證和招標(biāo)制度，建設(shè)和推廣集中采購平臺(tái)，壓縮主營業(yè)務(wù)成本和部分管理成本；2）收回關(guān)鍵大品種的總代理權(quán)，發(fā)揮內(nèi)部營銷資源的潛能，在短期內(nèi)提高銷售收入和經(jīng)營利潤；3）重新定位管理職責(zé)和管理崗位，調(diào)整勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)，淘汰冗員（尤其是無所事事的管理干部），壓縮人力成本；4）加強(qiáng)內(nèi)控流程建設(shè)及管控，杜絕道德風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的高額成本；5）積極尋求戰(zhàn)略性并購機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)增量收益；6）合理使用理財(cái)工具，降低匯兌損益，實(shí)現(xiàn)較高的資金收益。量化來講，比如壓縮主營業(yè)務(wù)成本和管理費(fèi)用，如果措施得當(dāng)，至少可以提高盈利2-3億元。比如收回關(guān)鍵大品種、調(diào)整營銷方式，至少可以提高盈利1億元。如果說此次風(fēng)波以前有關(guān)方面還沒有意識(shí)到整合的迫切性，那么現(xiàn)在是時(shí)候痛下決心了。

第四，必須重塑管理模式，堅(jiān)持以創(chuàng)新、品牌、營銷為導(dǎo)向的多元產(chǎn)品組合，調(diào)整資源配置方式，實(shí)現(xiàn)公司的長期可持續(xù)發(fā)展。在營運(yùn)層面上，上藥目前面臨三大主要矛盾：傳統(tǒng)行政型公司的管理模式不適應(yīng)建設(shè)現(xiàn)代大型集團(tuán)化公司的管理需要，普藥占絕對(duì)主導(dǎo)地位的產(chǎn)品組合無法應(yīng)對(duì)監(jiān)管政策的變化及日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，嚴(yán)重浪費(fèi)、低效的資源配置模式導(dǎo)致營運(yùn)成本畸高并擠壓盈利空間。

我個(gè)人認(rèn)為，集團(tuán)公司總部存在的意義是創(chuàng)造價(jià)值而不是消耗價(jià)值，上藥這樣的大型集團(tuán)總部的核心價(jià)值在于：建設(shè)企業(yè)文化、品牌和公眾形象，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完善包括內(nèi)控體系、分級(jí)授權(quán)、績效評(píng)估及考核、人力資源的獲得與培訓(xùn)在內(nèi)的運(yùn)行體系，獲得產(chǎn)業(yè)資源以及促進(jìn)其流動(dòng)、合理配置以及增值，對(duì)公共政策的制定及執(zhí)行施加影響力以使企業(yè)獲利等等。而上藥多年以來延續(xù)這樣一種管理作風(fēng)：年初拍腦袋訂預(yù)算，月月查進(jìn)度、壓指標(biāo)，年底突擊攻堅(jiān)壓貨。這種以其昏昏、使人昭昭的鴕鳥作風(fēng)必須改變，集團(tuán)總部不能變成供電局抄火表的。這樣做非但不產(chǎn)生價(jià)值，反而在損害價(jià)值。這個(gè)問題屬于老生常談，今天應(yīng)該下定決心重塑管理模式，調(diào)整管理部門的設(shè)置，并且改進(jìn)管理手段。

我們?cè)谌昵熬痛_定了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本策略，即發(fā)展創(chuàng)新藥、OTC和健康產(chǎn)品改變普藥一統(tǒng)天下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在IPO時(shí)更確定了5年后普藥50%、創(chuàng)新藥及OTC和健康產(chǎn)品50%的收入結(jié)構(gòu)目標(biāo)。如果用數(shù)字量化的話，即5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)200億工業(yè)銷售（不考慮規(guī)模較大的并購），其中普藥100億，創(chuàng)新藥、OTC及健康產(chǎn)品100億。這個(gè)規(guī)劃隱含的5年年均復(fù)合增長率應(yīng)維持在15%左右，這應(yīng)該不是一個(gè)冒進(jìn)的目標(biāo)。利潤和費(fèi)用率方面，創(chuàng)新藥及OTC達(dá)到15%凈利率，普藥維持7%凈利潤率，研發(fā)費(fèi)用5%左右。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，上藥的機(jī)會(huì)在哪里？一是挖掘現(xiàn)有品種潛力，比如收回關(guān)鍵產(chǎn)品的總代理權(quán)實(shí)現(xiàn)自主推廣、營銷，不出三年可實(shí)現(xiàn)年銷售從2個(gè)多億增長到10億，凈利潤率至少20%；比如培菲康系列，如果投入資源開拓OTC市場(chǎng)，三年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)年銷售從2個(gè)多億增長到5億；比如與云南白藥、片仔癀等同屬中藥最高絕密等級(jí)的六神丸，目前銷售區(qū)區(qū)兩三千萬，如果周密策劃營銷方案，5年內(nèi)可望實(shí)現(xiàn)年銷售5億。二是投入資源發(fā)展OTC和健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)。上藥有極好的OTC及健康產(chǎn)品品牌和品種資源，比如化藥類的信誼品牌、中藥類的胡慶余堂及雷氏，400余個(gè)OTC產(chǎn)品批文基本涵蓋了各種常用的OTC藥物。三是以效率優(yōu)先為指導(dǎo)思想、以聯(lián)合研發(fā)、收購和技術(shù)許可為主要手段獲取新藥品種。比如2011年初，我們與復(fù)旦張江達(dá)成聯(lián)合研發(fā)合作關(guān)系，為上藥取得了四個(gè)極具潛力的在研新藥品種；比如先聲與南京市政府合作建立新藥投資基金、康恩貝等公司購買境外新藥的市場(chǎng)權(quán)等等。

根據(jù)既定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整資源配置模式也是極其重要的一環(huán)。我建議盡快放棄所謂核心子公司模式，建立商業(yè)、新藥、普藥、OTC及健康產(chǎn)品四大事業(yè)部，協(xié)調(diào)效率與統(tǒng)籌、經(jīng)營分權(quán)與后臺(tái)集中管控的關(guān)系，以事業(yè)部牽頭各業(yè)務(wù)板塊的日常生產(chǎn)、渠道建設(shè)、營銷策劃等經(jīng)營事務(wù)，壓縮管理層級(jí)，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提升主營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，要堅(jiān)決貫徹梯度轉(zhuǎn)移策略，下決心將大部分普藥業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本更低的地區(qū)，推動(dòng)生產(chǎn)資源的適度集中，降低生產(chǎn)成本。希望管理層能夠認(rèn)識(shí)到，目前絕對(duì)不能投入幾十億的資金去營造面子工程、形象工程，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未調(diào)整到位的情況下，新建中央工廠導(dǎo)致的高額營運(yùn)成本將使現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤空間被侵蝕殆盡，上藥工業(yè)亦將有很可能再次陷入“一搬就死”的惡性循環(huán)而徹底喪失競(jìng)爭(zhēng)力。還有一點(diǎn)，積極推進(jìn)收購兼并也是優(yōu)化資源配置的有效手段。不可否認(rèn)并購的執(zhí)行及后續(xù)整合風(fēng)險(xiǎn)極大，但這是上藥在實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的道路必須買過去的坎。如何盡可能降低并購風(fēng)險(xiǎn)？一是必須貫徹清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不要為并表而并購；二是取得我們沒有的具備戰(zhàn)略價(jià)值的資源，而不是重復(fù)已有的資源；三是建設(shè)完善的項(xiàng)目執(zhí)行及整合工作流程體系，帶著清晰的整合目標(biāo)和掌握必要的整合手段去推進(jìn)項(xiàng)目；四是象繡花一樣發(fā)現(xiàn)、研究、跟蹤、評(píng)估目標(biāo)，象暴風(fēng)驟雨一樣奪取目標(biāo)；五是攻心為上，以小利換大利，以真心換誠心。

最后，如何建立與當(dāng)今時(shí)代潮流、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及上藥自身定位相適應(yīng)的企業(yè)文化，是一個(gè)根本性的、主導(dǎo)全局的重大課題。聽聞新任董事長周杰先生已經(jīng)表態(tài)將高度重視這個(gè)問題。企業(yè)文化根植于人的思維方式，而人的靈魂深處的革命才是一切事物發(fā)展的原動(dòng)力。我想周杰先生應(yīng)該明白根本解決方法所在，他已經(jīng)表態(tài)決心對(duì)管理層做出重大調(diào)整。我個(gè)人認(rèn)為，上藥的未來發(fā)展固然取決于各項(xiàng)改革措施的推進(jìn)到位，最根本的是建立一支高度市場(chǎng)化、專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這樣才能建立先進(jìn)的企業(yè)文化，才能推動(dòng)市場(chǎng)化改革，才能引領(lǐng)上藥走出自新、自強(qiáng)的新路。

周杰先生是九十年代中后期上實(shí)集團(tuán)叱咤香港資本市場(chǎng)的重要參與者，也見證了近五年來上實(shí)集團(tuán)光環(huán)退去、逐漸被邊緣化的不堪。我想他本人一定對(duì)這樣的歷程刻骨銘心，一定會(huì)理解深化改革對(duì)于上藥這樣的國企的意義所在。從這個(gè)角度講，我個(gè)人對(duì)他抱有期望，希望他能夠帶領(lǐng)上藥走向新生。