許多藥店的管理層常常會覺得，基層乃至中層員工往往只會生搬硬套上層的指示，縱使每次開會一再強(qiáng)調(diào)員工要有創(chuàng)造性，不能單純做一個執(zhí)行者，而要做創(chuàng)造者，但都沒有一絲作用。如何能夠更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性，成了每一位企業(yè)管理者都應(yīng)該考慮的問題。 

創(chuàng)新力是企業(yè)發(fā)展的原動力，其重要性體現(xiàn)在：一方面，再完美的指令都無法完全匹配多變的現(xiàn)實(shí)，另一方面，又擔(dān)心過度的創(chuàng)新給企業(yè)帶來不可收拾的局面。如何在創(chuàng)新決定與嚴(yán)格執(zhí)行之間找到完美的平衡點(diǎn)？筆者認(rèn)為可以從兩大方面進(jìn)行探討。 

 構(gòu)成影響員工創(chuàng)造性的主要因素 

要成就員工的創(chuàng)造性，就必須先明了影響員工創(chuàng)造性的主要因素。筆者認(rèn)為，影響員工創(chuàng)造性的主要有四個因素：目標(biāo)體系、激勵體系、管理行為和學(xué)習(xí)體系。這四個體系，即相互獨(dú)立又相互作用。 

 清晰的目標(biāo)體系決定行為模式： 

完整的目標(biāo)體系中不但有創(chuàng)新需求，而且有對創(chuàng)新需求的說明和詮釋。企業(yè)對一項(xiàng)員工行為或任務(wù)的所設(shè)定的目標(biāo)是什么，直接決定了員工的行為模式。 

在制定目標(biāo)體系時，如果希望員工在行為中要有創(chuàng)新，就必須含有對創(chuàng)新詮釋。而不僅僅簡簡單單是一個行動指令。以陳列為例，如果我們需要員工彈性執(zhí)行陳列指令，以達(dá)到某種目標(biāo)效果。那么就需要指明所指示行為的原理是什么？需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？本著這個原理和目標(biāo)，授權(quán)員工在一定條件下進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。 

如果目標(biāo)體系簡單陳述創(chuàng)新需要（如，你們根據(jù)現(xiàn)場的情況看著辦），而缺少對創(chuàng)新需求的說明和詮釋，員工不能很好的理解目標(biāo)的內(nèi)在含義，不但創(chuàng)新成功率低，而且很容易出現(xiàn)創(chuàng)新需求與創(chuàng)新效果南轅北轍的局面。這樣一方面，給企業(yè)造成直接的利益損失，更重要的是嚴(yán)重打擊了員工的創(chuàng)新積極性。這一點(diǎn)，尤其對整體素質(zhì)不高（管理素質(zhì)與員工素質(zhì)）或磨合期的企業(yè)影響尤為明顯。 

科學(xué)的激勵體系推動創(chuàng)新力度 

構(gòu)成激勵通常有兩個方面:一個是獎優(yōu)，另一個是罰劣。獎罰分明是構(gòu)成常規(guī)激勵體系的兩個重要因素。但是對于創(chuàng)新的激勵體系來說，獎優(yōu)是激勵創(chuàng)新的主動力，罰劣卻是創(chuàng)新的磨擦力。 

激勵體系的“獎優(yōu)”因素，是員工能否成為創(chuàng)造性員工的重要的一個方面。如果我們希望員工能創(chuàng)造性的完成目標(biāo)，使企業(yè)因?yàn)閯?chuàng)造而具有活力，從而獲得更大成長，那么就要首先在激勵體系的建設(shè)過程中，說明白哪些是允許員工創(chuàng)新的，創(chuàng)新成功給予什么樣的獎勵。這樣可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新主動性，但同時也需要說明即使創(chuàng)新失敗了，員工也不會的收到負(fù)激勵，也就是說，企業(yè)需要建立一個“鼓勵創(chuàng)新而不怕犯錯的”的激勵體系。如過激勵體系給予員工的答案是，創(chuàng)新如果得不到的企業(yè)的認(rèn)可，那么，員工可能會被扣上“執(zhí)行不力”的帽子，甚至遭受到處罰，這樣，員工就可能產(chǎn)生“明哲保身”，“不求有功，但求無過”的僵硬執(zhí)行指令的心理，從而使“獎優(yōu)”也形同虛設(shè)。但是，如何做到只“獎優(yōu)”不“罰劣”，并且使企業(yè)保持有序的創(chuàng)新活力呢？這就需要影響員工創(chuàng)新的其它三個因素共同作用。 

學(xué)習(xí)體系是引領(lǐng)正確創(chuàng)新的源泉 

學(xué)習(xí)體系的有效建立是員工能否正確創(chuàng)新的一個關(guān)鍵基礎(chǔ)。只有員工經(jīng)過比較系統(tǒng)的培訓(xùn)，才有可能接到企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)時，在號召下完成創(chuàng)新，完成一個符合企業(yè)要求的創(chuàng)新。這也要求企業(yè)在向員工提出創(chuàng)新號召的時候，應(yīng)該建立一個學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，使得創(chuàng)新有支撐，從而提高創(chuàng)新的成功率。 

管理行為是三大體系運(yùn)行的助動力 

除了上述三個體系成效的運(yùn)行是否順暢，直接受管理行為的影響。良好的管理行為，是上述三個體系運(yùn)行的助動力。在創(chuàng)新體系運(yùn)行的過程中，員工的創(chuàng)新積極性能不能保持，經(jīng)常與我們一線管理者對待創(chuàng)新的具體態(tài)度有很大關(guān)系，如果，我們的一線管理者一方面希望員工創(chuàng)新，另外一方面，又對一些不成熟的創(chuàng)新，不斷進(jìn)行否定甚至是批評，那么，員工也不可能去創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的創(chuàng)新都不是一次成功的。 

 提高創(chuàng)新的有效性       

在創(chuàng)新管理中，企業(yè)文化對員工的創(chuàng)新也有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)對員工實(shí)的是一種信任管理還是防范管理，將直接影響創(chuàng)新結(jié)果。如果是防范管理，那么，在一定意義上也在扼殺著員工的創(chuàng)新積極性。只有在信任管理思想中，創(chuàng)新才可能不斷爆發(fā)。譬如像海底撈，如果海底撈的管理思想中不是相信一線員工不但能處理好顧客關(guān)系，同時還能維護(hù)企業(yè)的利益，那么他怎么敢給員工免單的權(quán)利？沒有了信任，也許就不會有海底撈了。 

另一方面，企業(yè)創(chuàng)新設(shè)定也需要結(jié)合企業(yè)不同階段及員工素質(zhì)來進(jìn)行。如果企業(yè)對自己的指令具有高度信心，那么，在目標(biāo)體系的設(shè)定上執(zhí)行的權(quán)重就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于創(chuàng)新的權(quán)重。應(yīng)該是在充分執(zhí)行的基礎(chǔ)上，經(jīng)報告后實(shí)施創(chuàng)新。是有責(zé)任創(chuàng)新，而不是無責(zé)任創(chuàng)新。 

如果，企業(yè)對自己的指令不能完全滿意（比如企業(yè)對陳列的環(huán)境沒辦法考察，而且需定陳列目標(biāo)），同時員工的綜合素質(zhì)較低，這時候，目標(biāo)設(shè)定上也不要鼓勵創(chuàng)新，以應(yīng)該是充分執(zhí)行為主，匯報溝通為輔。如果員工的綜合素質(zhì)較高，對指令的含議理解到位，可以鼓勵創(chuàng)新。 

在我們探討激勵創(chuàng)新體系的時候，從一個角度來說，我們探討的是執(zhí)行，是目標(biāo)管理。我們希望員工做什么，就把目標(biāo)制定出來，可以針對于一個工作兩三個目標(biāo)復(fù)合制定。在上述案例，如果我們企業(yè)管理者一方面制訂了陳列和促銷的考核原則（或指示），另外一方面，通過開會來號召。筆者認(rèn)為這是將執(zhí)行和創(chuàng)新嚴(yán)格對立起來。執(zhí)行是什么？就是創(chuàng)造性的完成目標(biāo)的過程。什么是執(zhí)行者，就是通過創(chuàng)造性的結(jié)合自身資源完成企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)或者任務(wù)的人。沒有了創(chuàng)造性，也就失去了執(zhí)行的意義。 

德魯克曾經(jīng)指出，現(xiàn)代化管理和傳統(tǒng)管理的最大一個區(qū)別就是管理觀念的一次轉(zhuǎn)變。像在現(xiàn)代零售管理中每一個營業(yè)員，是在用她的知識、技能等管理“商品、顧客”，而每一個顧客都是差異化的，這種角色就決定著，她們必須擁有創(chuàng)造性。我們必須闡述清每一次促銷的實(shí)施，或者陳列方案的實(shí)施的目標(biāo)，才會使她們成為一個有效創(chuàng)新的執(zhí)行者。 

因此，只有管理者目標(biāo)清晰，并能明確每一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營行為、經(jīng)營指令等的目標(biāo)，同時，結(jié)合企業(yè)的創(chuàng)新激勵體系，和良好的企業(yè)文化氛圍，就能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，同時，也使創(chuàng)新的有效性得以提高。