李猛 

區(qū)域型制藥企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，不僅要洞悉行業(yè)走勢(shì)，還要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，不能盲目擴(kuò)張，在擴(kuò)張路徑的選擇上也必須慎重，這類企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是加強(qiáng)營(yíng)銷，升級(jí)產(chǎn)品，建立市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與隊(duì)伍。

目前，我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)約有4800家，以區(qū)域型、中小型企業(yè)為主。不過，據(jù)工信部預(yù)計(jì)，到“十二五”末，前100強(qiáng)銷售占比將達(dá)到50%；到“十三五”末，將達(dá)到80%。面對(duì)這樣的預(yù)測(cè)，很多區(qū)域型企業(yè)感覺仿佛陣陣寒風(fēng)撲面而來(lái)：十年后大部分中小型企業(yè)會(huì)不會(huì)紛紛消失，就如同美、歐等發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，行業(yè)集中度大幅提升，只剩下少數(shù)大型企業(yè)呢？能否做出這樣的判斷，取決于我們能否真正認(rèn)清中國(guó)與美歐之間醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。

那么，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和發(fā)達(dá)國(guó)家最本質(zhì)的區(qū)別是什么？筆者認(rèn)為是創(chuàng)新能力，再具體說(shuō)是新產(chǎn)品研發(fā)能力。我們?nèi)フJ(rèn)真分析美國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)醫(yī)藥企業(yè)能夠成為“巨無(wú)霸”，一個(gè)最重要的支撐是他們擁有“重磅炸彈”產(chǎn)品，這些產(chǎn)品上市后，在專利制度保護(hù)下，可連續(xù)多年為企業(yè)帶來(lái)高速業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和豐厚利潤(rùn)回報(bào)。

中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足、仿制產(chǎn)品為主的現(xiàn)狀，決定了中國(guó)藥企不會(huì)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中度的快速提升，也就是說(shuō)，中小型、區(qū)域型企業(yè)不會(huì)那么快就倒掉，但是也要有緊迫感，尤其是隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，在快速改變?cè)械挠螒蛞?guī)則和利益格局，大浪淘沙的過程已然展開。新形勢(shì)下，挑戰(zhàn)和機(jī)遇同樣大，誰(shuí)能突出重圍、平安脫險(xiǎn)，進(jìn)而突破瓶頸、發(fā)展壯大，是一場(chǎng)緊迫而重要的考驗(yàn)。

對(duì)于區(qū)域型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其擴(kuò)張有兩條路徑選擇：內(nèi)向型、外向型。先說(shuō)后者，通過并購(gòu)、重組、聯(lián)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張。這條路看著快，實(shí)際上很難走，對(duì)企業(yè)的綜合能力要求非常高。在整合過程中，經(jīng)歷的利益沖突、管理沖突、文化沖突一樣都不會(huì)少，一番斗智、斗勇、斗狠后，再經(jīng)過一番妥協(xié)、調(diào)整、包容，才能在新結(jié)構(gòu)下正常運(yùn)營(yíng)，一不小心就會(huì)陷入“雙輸”的泥潭。外向型擴(kuò)張之路不是不能走，關(guān)鍵是看自己有無(wú)整合能力，如果現(xiàn)有的企業(yè)都管理不好，漏洞百出，想管好并購(gòu)來(lái)的企業(yè)，可能性很小。

另外一條路，通過發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)、提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，扎扎實(shí)實(shí)走內(nèi)向型擴(kuò)張，是大多數(shù)區(qū)域型企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的選擇。在這條路上，提高研發(fā)能力、降低生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品質(zhì)量都很重要，但當(dāng)務(wù)之急是要加強(qiáng)營(yíng)銷，擴(kuò)展市場(chǎng)，這個(gè)目標(biāo)企業(yè)都想實(shí)現(xiàn)，但如何做到？

筆者在一家企業(yè)連續(xù)工作多年，所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)銷售額從幾個(gè)億增長(zhǎng)到二十多億，主要體會(huì)如下：比如說(shuō)普藥，開始主要通過一級(jí)經(jīng)銷商銷售，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)品牌、銷售份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶不重視，更不愿意主推，經(jīng)過反復(fù)論證，決定向下游多做一步，開始做二級(jí)分銷，通過分銷引起一級(jí)重視，然后開始合作。但過一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，一級(jí)商主推動(dòng)力不足，二級(jí)銷多少，一級(jí)進(jìn)多少，就開始研究一級(jí)商內(nèi)部人員分工，發(fā)現(xiàn)銷售政策要有針對(duì)性，產(chǎn)品鋪貨階段要針對(duì)采購(gòu)人員，而進(jìn)貨后要將銷售政策及時(shí)轉(zhuǎn)向客戶銷售人員，于是推出針對(duì)商業(yè)客戶的精細(xì)化營(yíng)銷方案，針對(duì)銷售進(jìn)度實(shí)施“陳列、推廣、積分”等營(yíng)銷計(jì)劃，提升客戶自銷能力。而等客戶增多、銷量上升又發(fā)現(xiàn)開始亂價(jià)，于是降低客戶返利、取消“坎級(jí)銷售政策”、制定市場(chǎng)價(jià)格維護(hù)制度、打擊沖竄貨等。就這樣，銷售管理不斷細(xì)化，靠著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多付出換來(lái)市場(chǎng)占有率的增加。新藥產(chǎn)品、OTC及外貿(mào)業(yè)務(wù)同樣如此。

所以說(shuō)，加強(qiáng)營(yíng)銷、拓展市場(chǎng)其實(shí)沒有捷徑，更不要被時(shí)下流行的這個(gè)模式、那個(gè)戰(zhàn)略迷住了眼睛，要想實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，最可行的辦法就是要不怕麻煩、不斷細(xì)化，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多動(dòng)腦、多出力、多流汗，并且采用有效的激勵(lì)方法，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)持不懈、持之以恒。這句話說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，是一個(gè)痛苦指數(shù)不斷增加的過程。區(qū)域型企業(yè)走上這條擴(kuò)張之路，付出的辛苦和汗水會(huì)越來(lái)越多，甚至?xí)粩喾稿e(cuò)，當(dāng)一次次跌倒又一次次站起來(lái)時(shí)，我們已經(jīng)長(zhǎng)大，企業(yè)已枝繁葉茂。

楊濤

一直以來(lái)，我國(guó)制藥工業(yè)存在小、散、亂等問題，在新的行業(yè)環(huán)境下，這種現(xiàn)狀將逐步改善。不過，由于中國(guó)向來(lái)都有嚴(yán)重的地方保護(hù)主義，比如很多地方都明文規(guī)定醫(yī)院必須將采購(gòu)額的30%拿來(lái)采購(gòu)本地企業(yè)產(chǎn)品，招標(biāo)的時(shí)候本地企業(yè)可以加分等，所以在短期內(nèi)區(qū)域型制藥企業(yè)將會(huì)獲得一個(gè)長(zhǎng)足的發(fā)展，不過大家也應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，大型制藥企業(yè)為了應(yīng)對(duì)地方保護(hù)，多數(shù)都在各省收購(gòu)、重組、參股區(qū)域型制藥企業(yè)。所以長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，單獨(dú)的一個(gè)“山大王”是沒有發(fā)展的，而一個(gè)“總舵主”在各個(gè)區(qū)域收購(gòu)重組的區(qū)域性“分舵主”將會(huì)成為主流。

區(qū)域型制藥企業(yè)有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如在當(dāng)?shù)氐奶鞎r(shí)、地利、人和，區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，政府事務(wù)優(yōu)勢(shì)，管理半徑優(yōu)勢(shì)，物流成本優(yōu)勢(shì)，快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)；但也存在較為明顯的劣勢(shì)，包括品牌力不夠，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足，規(guī)模化經(jīng)濟(jì)效益不能發(fā)揮，管理團(tuán)隊(duì)近親繁殖等。

對(duì)于區(qū)域型制藥企業(yè)來(lái)講，必須多品種均衡運(yùn)作，利用區(qū)域的天時(shí)、地利、人和，將多個(gè)產(chǎn)品做深做廣，從而抗擊風(fēng)險(xiǎn)；在醫(yī)院渠道、藥店渠道、和社區(qū)及鄉(xiāng)村渠道多渠道開花以抵抗風(fēng)險(xiǎn)；還必須在區(qū)域內(nèi)將商業(yè)渠道、政府事務(wù)及招標(biāo)等工作牢牢地控制在公司自建嫡系部隊(duì)手中，而不能夠依賴雇傭軍，并持續(xù)提升質(zhì)量進(jìn)行區(qū)域品牌建設(shè)。

目前，區(qū)域型企業(yè)多數(shù)是由原來(lái)很優(yōu)秀的國(guó)有制藥公司改制而來(lái)，所以普遍存在產(chǎn)品數(shù)量多但老化的現(xiàn)象，產(chǎn)品力明顯不足，所以當(dāng)務(wù)之急是在利用現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)維持生存的同時(shí)必須加強(qiáng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代工作，老藥新作，改頭換面，新瓶裝老酒的時(shí)代已經(jīng)過去，不能夠再想這些投機(jī)取巧的事情了。

一方面，組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與隊(duì)伍。由于區(qū)域型制藥企業(yè)往往既有國(guó)有企業(yè)根深蒂固的缺點(diǎn)又有民營(yíng)企業(yè)短視浮躁多變的缺點(diǎn)，當(dāng)然也都有兩個(gè)的優(yōu)點(diǎn)，所以往往很難建立和良好管理一個(gè)全國(guó)型的銷售網(wǎng)絡(luò)與銷售團(tuán)隊(duì)；另一方面，快速加強(qiáng)品牌建設(shè)，企業(yè)的道德底線、社會(huì)責(zé)任、質(zhì)量保證是品牌的保障，消費(fèi)者越來(lái)越成熟，沒有品牌的企業(yè)很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。要么自己走出去，要么請(qǐng)人吃掉自己。

從擴(kuò)張角度來(lái)看，區(qū)域型制藥企業(yè)的擴(kuò)張可分為市場(chǎng)擴(kuò)張和固定資產(chǎn)擴(kuò)張，固定資產(chǎn)擴(kuò)張又可以分為集中固定資產(chǎn)擴(kuò)張（產(chǎn)能擴(kuò)張）和分區(qū)域固定資產(chǎn)擴(kuò)張，也可以分為向上游原料擴(kuò)張和向下游渠道擴(kuò)張。筆者認(rèn)為，區(qū)域型制藥企業(yè)如果是以口服固體制劑產(chǎn)品為主或以高附加值的針劑為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，應(yīng)該采用市場(chǎng)擴(kuò)張，而固定資產(chǎn)采用在總部集中產(chǎn)能擴(kuò)張；如果是大輸液、普通小水針等毛利低、重量大、易破損、配送成本高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，可以采用以人口基數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域布點(diǎn)式擴(kuò)張（產(chǎn)能與市場(chǎng)同步擴(kuò)張）。 

在新版GMP大限來(lái)臨之時(shí)，筆者建議采用并購(gòu)形式，這樣速度快，且有一定的基礎(chǔ)人力資源。另外也可以采用品牌輸出及資金輸出的參股形式，還可以采用經(jīng)營(yíng)性托管形式。很多老板對(duì)自己的企業(yè)有一個(gè)情結(jié)，在直接收購(gòu)之時(shí)難以達(dá)成共識(shí)，所以可以借鑒產(chǎn)業(yè)基金模式進(jìn)行組團(tuán)互為持股。 

不過，筆者認(rèn)為區(qū)域型制藥企業(yè)的未來(lái)發(fā)展不容樂觀，嚴(yán)格上來(lái)講這只是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)短暫、過渡性的時(shí)期產(chǎn)物。只要是企業(yè)，無(wú)外乎就兩類可以發(fā)展，一類是以產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新專利為主的企業(yè)，一類是以仿制藥為主的規(guī)?；髽I(yè)。對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，固守區(qū)域地盤就意味著被動(dòng)挨打，企業(yè)想在自己的小地盤上固守，想當(dāng)“山大王”，未來(lái)是不可能的，你什么時(shí)候見到只想當(dāng)“山大王”的生存下來(lái)的？