[編者按] 6月，畢業(yè)季，學子們邁進社會的意氣風發(fā)是不是讓你想起了自己的青蔥歲月，事實上，企業(yè)才是更好的學校，外企為我國醫(yī)藥營銷領域培養(yǎng)了無數(shù)精英，在這個懷舊的季節(jié)，一起來溫習那些外企教會我們的事兒吧——

上個世紀90年代初，跨國藥企進入中國之際，是以抗生素的推廣啟動產品營銷的，其中最具品牌影響力的是葛蘭素的復達欣和羅氏的羅氏芬。 

找不在乎錢的科室

英國葛蘭素（中國）公司在1988年成立之初，就決定以推廣復達欣（頭孢他啶）作為重返中國的象征。復達欣是1983年在英國上市、1985年獲FDA批準在美國上市的第三代頭孢菌素，當時引進中國確實是抗生素中的頭牌?？墒撬▋r太貴，1994年的時候，每瓶1g裝價格高達230元，等于普通中國職工的月工資。嚴重感染患者每日常規(guī)使用劑量為4瓶，高達920元。

這樣的產品臨床上如何推廣？筆者1993年底入職葛蘭素做銷售代表的時候，公司的市場部已經完成了基礎工作：大牌微生物學專家認可了該品種的抗菌地位，特別是對綠膿桿菌的殺菌作用，在當時所有抗生素中效果最強?？膳R床推廣應該從哪個科室起步呢？一般情況下，注射用抗生素的推廣都是從呼吸科起步，因為該科室住院患者基本都合并感染，而且下呼吸道感染等比較嚴重的患者相較其他科室更多。然而，當年我們的科室推廣卻是從燒傷科開始的。

燒傷后感染一直居燒傷死亡原因的首位，常見細菌為金葡菌、綠膿桿菌、弗氏枸櫞酸桿菌、硝酸鹽陰性桿菌以及其他腸道陰性桿菌。其中，最難對付的就屬綠膿桿菌，綠膿桿菌對許多抗生素和化學藥品有較強的抵抗力，感染不容易控制，患者常常繼發(fā)敗血癥而死亡。而復達欣的強效抗綠膿桿菌領先于其他抗生素，非常適合燒傷患者運用。更重要的是，燒傷患者大部分是工傷，不太考慮治療費用。

因此，市場部要求銷售代表首先拿下有燒傷科的醫(yī)院，入藥后一定要先在燒傷科開推廣會，國家級學術會議首先邀請燒傷科主任參加。當燒傷科患者使用復達欣治療燒傷感染取得成效、得到科室醫(yī)生認同后，才能開發(fā)呼吸科、血液科、普外科等其他科室。

當年，銷售代表具體做臨床推廣開展各項活動都按預算制進行，月初計劃好當月要開展的學術推廣活動，如科室推廣會、醫(yī)師沙龍等，根據活動預算申請費用，經理必須按照市場部的推廣策略細致審核，發(fā)現(xiàn)活動計劃和市場部推廣策略不一致時，會認真詢問并給予指導?；顒咏Y束后，要完成相關表格的填寫，確保結果與計劃一致。如此一來，銷售代表很難自作主張地按客情熟悉程度安排推廣活動。

這種市場部指導下的產品推廣策略使復達欣在臨床銷售過程中逐步建立起品牌形象，銷售增長速度雖然慢，但穩(wěn)扎穩(wěn)打，后期逐漸滲透到ICU、呼吸科、神經外科、腫瘤科、血液科等治療科室，最終成為上世紀90年代中后期品牌知名度最高的藥品之一。

課堂筆記：復達欣的品牌打造得益于兩個因素。

第一，產品上市之初明確的市場定位。雖然第三代頭孢抗生素可以應用于任何嚴重感染患者，但價格太貴，全面推廣，接受的患者仍然有限，不僅浪費推廣活動的投入，而且在一定時間內做成“雞肋”的話，未來前景堪虞。因此，市場部依據其“抗綠膿桿菌最強效”和“價格最貴”的特征，確定燒傷患者作為推廣的首選患者群，讓剛剛起步的中國藥品營銷人員領會到了什么是營銷學中的STP。

第二，銷售管理中的預算制讓市場策略得以實施?，F(xiàn)今，國內藥企的營銷管理通常也制定營銷策略，但因為銷售人員實施這些策略都采用結算制，按照與科室的人際關系密切程度推廣產品。幾年下來，不同省份、不同醫(yī)院、不同科室對產品的處方量既難以統(tǒng)計分析，又無法復制成功經驗，品牌形象更是無從談起，使產品生命周期管理成為奢望。

由此可見，品牌形象的建立除了市場部正確的產品定位外，銷售部的推廣費用管理模式也很重要。

找在乎“一針”的人

羅氏公司1990年將頭孢三嗪引入中國，以“菌必治”的名稱銷售，主治淋病，宣傳口號是“一針見效”。1995年，頭孢三嗪由國內分裝后銷售，改名為“羅氏芬”。

羅氏芬的特點是蛋白結合率高。藥物靜脈注射后，部分分子成分與血漿蛋白結合作為儲備藥物慢慢釋放而起作用，蛋白結合率越高，藥物半衰期越長，因此，除了嚴重感染治療需要每日2次注射外，一般感染可以每日一次注射，這在當時的抗生素中獨樹一幟。

然而，該產品的適應癥患者非常有限，用藥量更是因為只用“一針”，較之同樣是第三代頭孢的復達欣相形見絀。因此，頭孢三嗪改名為“羅氏芬”后，羅氏公司必須設法改變其專治淋病的形象。

上世紀90年代，外科手術預防感染用藥基本以青霉素類為主，葛蘭素公司的第二代頭孢菌素西力欣以“全面覆蓋革蘭氏陽性菌和陰性菌”為賣點嘗試在外科推廣手術預防感染用藥取得基本成功，讓羅氏公司得到很大啟發(fā)，決定也進軍外科手術市場，不僅作為治療感染用藥，更要在預防用藥方面成為首選，其宣傳要點是“每日一次注射，方便、有效、經濟”。

但銷售代表進行相關宣傳后，醫(yī)生并不認同。他們認為：“一般的手術使用青霉素即可，大手術或可能導致革蘭氏陰性菌與陽性菌混合感染的手術，可以使用西力欣，第三代頭孢菌素運用到手術預防感染，實在是殺雞用牛刀，萬一患者罹患繼發(fā)感染怎么辦？”

面對這種狀況，羅氏公司市場部沒有氣餒，在做了一系列調研后幡然醒悟：每日一次注射用藥對護士更有意義，可以減少工作量；至于第三代頭孢菌素預防手術感染是否合適？完全可以借鑒洛賽克當時正在轟轟烈烈推廣的治療消化性潰瘍的“遞減法策略”。

于是，銷售代表召集外科護士，給她們講解每日一次注射不僅減輕工作量，還可以減輕患者每次注射的痛苦，實乃一舉兩得。護士們也曾使用羅氏芬來控制感染，已經有了用藥經驗，現(xiàn)在普遍推廣到手術患者，肯定能感受到減少工作量的方便。

接著，銷售代表召集醫(yī)生和護士共同舉辦座談會，雙方充分溝通，確定適合手術預防感染選擇羅氏芬的患者群。漸漸地，羅氏芬終于成為外科醫(yī)生的首選用藥，其“每日一次注射，方便、有效、經濟”的理念這時才真正得到了認同。

課堂筆記：羅氏芬在中國上市20多年后的今天，品牌魅力依然不減當年，即使在沒有推廣的情況下，每年的銷售額仍然能達到數(shù)億元。究其原因，主要有兩點。

第一，成功將產品特色轉化為競爭優(yōu)勢。做營銷的都知道產品FAB的意義，羅氏芬將其與血漿蛋白結合率高達90%、半衰期長達8小時的“產品特征”轉化為“每日一次（方便），既能從感染部位徹底清除細菌，又能減少病人個體攜帶耐藥細菌數(shù)（有效），最終大幅減少患者病情延誤以及并發(fā)癥帶來的經濟損失（經濟）”的競爭優(yōu)勢，實乃有理有據的產品特征和競爭優(yōu)勢轉化的典范。

第二，找準競爭優(yōu)勢所產生利益的客戶群。按照常規(guī)理解，處方藥營銷的客戶是處方醫(yī)生和患者，羅氏芬推廣外科手術預防感染時能將護士納入最重要的客戶，可謂充分理解了“誰最在意‘每日一次’這個產品特征所帶來的價值”。醫(yī)生只是處方注射劑，給患者實施注射的是護士，當然她們更在意“每日一次”的方便，因此，組織座談會，讓醫(yī)生了解護士的辛勞，是成功推廣羅氏芬的重要步驟。

所以，羅氏芬的品牌建立過程就是產品推廣中的FAB完美轉化，完全可以作為教科書中的經典案例。

[編后] “中式推廣”系列刊出后，有讀者反饋希望看到更多外企的營銷手段及具體內容，不過成功有偶然性，某一時間點上的巧合成功并不具備可推廣性，但可以嘗試用成熟的眼光回顧事件，提升理念，使之仍然對今天有指導意義。歡迎現(xiàn)在和曾經的外企產品經理、銷售經理重溫國外品牌在華故事和那段外企營銷歲月。