“我想，管理最重要的是人和人的相處。了解掌握員工的心，發(fā)揮他們的積極性，這就是我們醫(yī)院的秘密。”中山大學附屬第五醫(yī)院（下稱“中山五院”）院長伍衛(wèi)微笑著說出這番話時，窗外海風卷著溫和的陽光，掃向醫(yī)院背靠的一山蔥綠。

中山五院位于中國五大經濟特區(qū)之一、珠三角南端的重要城市珠海，它已成為珠海市醫(yī)療衛(wèi)生服務事業(yè)的佼佼者，并在珠中江（珠海、中山、江門）地區(qū)享有盛譽。同時借助地理優(yōu)勢，為港澳臺地區(qū)及世界各地的患者和游客提供了優(yōu)質高效的醫(yī)療保健服務。

作為一家力求在10~20年內成為珠江口西岸核心城市核心醫(yī)院的掌舵人，伍衛(wèi)如是描繪醫(yī)院的前景：要成為區(qū)域內最大最強、能承擔高水平診斷與處理重大病、危重病、疑難病的醫(yī)療中心、區(qū)域醫(yī)師培養(yǎng)與繼續(xù)教育中心以及區(qū)域醫(yī)學科學研究中心，要做一間“百年醫(yī)院”。

低谷受命

1982年12月從中山醫(yī)學院（后來的中山醫(yī)科大學）醫(yī)學系畢業(yè)時的伍衛(wèi)也許沒有想到，一心走專業(yè)路線，本科畢業(yè)后一直在中山醫(yī)科大學孫逸仙紀念醫(yī)院（現(xiàn)中山大學孫逸仙紀念醫(yī)院，即中山二院）工作的她，竟有一天會在機緣巧合下離開廣州，在位于珠海的中山五院出任院長。

她從2005年9月22日起正式走馬上任。“盡管同屬中山大學醫(yī)科系統(tǒng)，但我那時對五院并不十分了解，只大概聽說了一些很基本的情況。”伍衛(wèi)回憶說，當時最大的困難在人和財兩方面。

這還得從中山五院的誕生說起。五院前身——珠海市醫(yī)療中心建于1992年，目標是成為全亞洲最大的醫(yī)療中心，選址環(huán)山臨海的香洲灣畔，毗鄰澳門，鄰近碼頭和國際機場。2001年6月，珠海市政府探索公立醫(yī)療資源重組，推動公立醫(yī)院結構布局優(yōu)化調整，遂與中山醫(yī)科大學合作，把原珠海市醫(yī)療中心建設用地及其人、財、物全部移交給中大管理（當時醫(yī)院的主體工程還在建設中）。當年10月，原中山大學與中山醫(yī)科大學重組建成新的中山大學。

從醫(yī)療中心接收了近400名老員工，加上全國各地新招募的一批醫(yī)務人員合計1000余人，新誕生的中山五院可謂人才濟濟。然而問題接踵而至，他們碰上了第一個也是關鍵性的難題：經費來源。從2001年6月簽約到2002年10月正式開業(yè)，為完成內部建設及裝修、開業(yè)的籌備工作，院方從銀行貸約4億元維持運營，其間還需每年支付近3000萬元的利息。

“那時處在相對低谷期。”該院一位資深員工告訴記者，那時醫(yī)院銀行存折僅有300元不到，經營陷入窘迫。此時，伍衛(wèi)調任成為院長。

“上級告訴我，五院需要一個被認可的專家型院長。”伍衛(wèi)淡然地道出被派往珠海的緣由。出身醫(yī)學世家的她也確實擔當?shù)闷饘＜业拿?mdash;—歷任住院醫(yī)師、主治醫(yī)師、講師、副教授后，1997年12月她被破格晉升為教授、主任醫(yī)師。出任五院院長前，她已是中山二院大內科主任、心血管內科主任、心血管醫(yī)學部主任、內科學教研室主任、診斷學教研室主任和博士生導師，還兼任中華醫(yī)學會內科學分會委員、廣東醫(yī)學會內科學分會主任委員、廣東醫(yī)學會心血管病學分會常委、廣東省醫(yī)學會心臟起搏與電生理學分會常委等職務。

歡迎“挑刺”

盡管從未考慮過會站在院長這個管理崗位上，伍衛(wèi)還是很快調整好了狀態(tài)。在她看來，那時的中山五院是一家典型的重組型醫(yī)院，資金、組織架構、人力資源、組織文化不是簡單地“1+1”式的重組。管理層的頂層設計、部門的條塊分權、醫(yī)院文化體驗、人員磨合與適應等，零零總總均會影響醫(yī)院前行的腳步。

“從市屬醫(yī)療中心迅速轉型成為中山大學醫(yī)科序列成員，這對不少老員工來說都是一個沖擊。”歷經重組全過程的五院院長辦公室主任譚劼感慨甚多。據其回憶，由于重組后的最初發(fā)展不太理想，從中層管理干部到基層員工，“常常能聽到他們提出各種意見。”

伍衛(wèi)回憶，在她正式到珠海就職前，也聽到類似風聲。“然而當我真正到了醫(yī)院，靜心接觸那些‘挑刺’行為后，我忽然意識到大家之所以處處提意見，是因為非常在意醫(yī)院的發(fā)展，才會緊盯管理層的一舉一動。”伍衛(wèi)說，“這是員工下意識形成的嚴格監(jiān)督的氛圍。只要是無私心地為醫(yī)院謀福利，員工都是支持的。”

隨即，伍衛(wèi)帶領管理團隊開始針對當時的組織架構、制度進行完善，以求最大限度地調動全院員工的積極性。沿用至今的工資薪酬辦法，就是重組與改革過程中非常成功的一個方面。

與許多醫(yī)院采用的績效管理不同，中山五院的分配方式更偏向“平均主義”——獎金占比很低。伍衛(wèi)對此解釋，雖然已走出低谷，但總體還有待提高。“在資金比較困難的狀況下，首先應當關注所有的人，需要先滿足員工的生活需求，在此基礎上方考慮拉開差距。” 記者了解到，當年中山五院的財政困難比較突出，如何從陷入資金困境的危機中抽身而出，是院長及其團隊必須直面的難題。“我們必須堅持穩(wěn)健的財務政策，量入為出，有前瞻性，嚴格執(zhí)行規(guī)范的預算與計劃。”伍衛(wèi)坦言，他們同時重點關注人員支出（如工資、獎金、福利等）與保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的投入（如學科建設、儀器設備、科研與教學、基本建設等）的關系。直面現(xiàn)實，尋求均衡，特別注重分配的公平性。

實施一系列改良措施后，重組后的中山五院走過了不平凡的那幾年。從重組前2001年醫(yī)院門診155,792人次到2011年門診診療534,769人次，五院步入穩(wěn)定的大發(fā)展時期。

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實現(xiàn)組織文化重組

記者：當時您從一名科主任一躍成為一家公立大醫(yī)院的院長，如何完成角色轉換？

伍衛(wèi)：盡管我從小都喜歡從事專科業(yè)務，但既然已到一定年齡，承擔院長職責，發(fā)揮技術和思維特長，把中山大學醫(yī)科傳統(tǒng)的理念帶到這家醫(yī)院也是很有必要的。我在任大內科主任期間也有部分行政管理的職責，不過從醫(yī)院整體發(fā)展角度思考還是在五院任職后。醫(yī)院管理是一門學問，需要在崗位實踐中繼續(xù)努力學習。

記者：中山五院員工大都來自五湖四海，并非中山大學醫(yī)科系統(tǒng)嫡系，一度是其他人不看好五院發(fā)展的緣由，您怎么看？

伍衛(wèi)：我們兼有特區(qū)優(yōu)勢和中山大學醫(yī)科系統(tǒng)兩方的吸引力，當時在全國范圍內招募，除西藏和臺灣地區(qū)，各省都有前來應聘的人。我認為，他們能帶來不同的文化，因此特別需要包容這種差異性。不同文化所迸發(fā)出的活力，使五院更具靈氣，更能集思廣益。

我們是一家重組醫(yī)院，要運作得好須實現(xiàn)組織文化重組。文化是一個人的價值觀和價值取向，一種習慣和規(guī)矩。因此五院提出“責任、榮譽、使命、卓越”八字理念，以此為文化核心凝聚人心。未來大醫(yī)院的競爭是人才的競爭，更重要的是這些人才是有理念、有素質的。

記者：理念若不能執(zhí)行就僅是空口號，如何使理念潛移默化影響員工行為？

伍衛(wèi)：理念也好方法也好，很多是從員工的做法要求中提煉而成的。好的理念需要灌輸，首先要求管理者的所有言行都圍繞所提理念展開。身為院長，我首當其沖是為醫(yī)院的發(fā)展和前景負責，這是本院理念中的“責任”的體現(xiàn)；榮譽，就是院長應視醫(yī)院和員工的成長為榮譽；使命，體現(xiàn)在院長和領導團隊上，骨干應協(xié)同一致把使命感滲透到員工隊伍中；卓越，就是要不斷向上追求。鑒于此，我在2006年還提出要“追求最出色的技術和服務”。

多年同舟共濟，五院人凝結了不服輸、獨立、自強不息的主人翁精神，營造了穩(wěn)定、和諧、團結、寬松、學習、積極向上的氛圍。大家都很珍惜這個賴以生存和事業(yè)發(fā)展的家園。

敢公開才沒煩惱

記者：您初到五院任職時，沒有帶管理團隊過去，您是怎樣將老員工爭取過來的？

伍衛(wèi)：秘訣是相信員工。我是“空降”院長，初到時最多只能叫出8個人的名字。新組建的醫(yī)院制度未能完善，院務公開等工作也沒有展開。

就職后不久，就有專家教授向我訴說，至今都不知道醫(yī)院真實的運營情況。當時管理層確實顧慮財務困難，運營不理想，一旦公開會影響員工情緒。為更快疏導員工的負面情緒，綜合各方意見后我籌備了一次中層干部會，并在那次會上把五院當時的優(yōu)勢、劣勢、機遇做了詳細分析，既把管理層訂立的目標展示出來，也把當時不理想的財務狀況攤上桌面。當所有情況向員工公開后，不滿和擔憂的情緒相反還慢慢緩解了。自此，每月在中層干部會上公開醫(yī)院的財務及醫(yī)療業(yè)務、質量狀況成為慣例，保留了讓員工進行監(jiān)督的傳統(tǒng)。

記者：您如何看待中山五院的發(fā)展前景？為醫(yī)院設定了怎樣的藍圖？

伍衛(wèi)：我始終覺得，只要用心經營總可以找到出路，但作為管理者一定要做好頂層設計。經過摸底，我們借用企業(yè)戰(zhàn)略分析的SWOT分析法，找出本院優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力。當時珠海人口不多，醫(yī)療業(yè)務量不足，整體醫(yī)療發(fā)展不大理想，在借助中山大學醫(yī)科系統(tǒng)外腦的前提下，我們把目標定立在重大病、危重病、疑難病診治的本土化——當時珠海重大疾病患者人偏向于前往廣州、江門等地就醫(yī)。

記者：當初訂立的目標是否達到？

伍衛(wèi)：據統(tǒng)計，珠海外出人數(shù)逐年下降，“大病到五院”的口號在坊間流傳?，F(xiàn)在中山五院已獲得中山和江門兩市的醫(yī)保定點醫(yī)院資格。2011年，門診診療534,769人次，急診26,070人次，專家門診238,018人次，出院30,552人次，開放病床1300張，病床使用率達72.8%。盡管這些指標與廣東省內一些大醫(yī)院相比還是偏低的，但在珠海是相當不錯的成績，尤其自身對比進步很大。

我認為，院長要成為醫(yī)院的總設計和總監(jiān)督。今年的計劃去年已經做好，只要不出現(xiàn)超出預計的事件，副院長一級已可完成所有管理事項。我現(xiàn)在思考的是2013年、2014年的工作計劃，將進一步加強人才梯隊建設、人才培養(yǎng)和學科建設，向中山大學醫(yī)科系統(tǒng)的兄弟醫(yī)院看齊。

目前，醫(yī)院繼續(xù)鼓勵年輕醫(yī)務人員及管理人員在醫(yī)療或管理實踐中努力學習，這樣不但能提升年輕一代醫(yī)務人員、管理人員的知識結構（學歷學位），更重要的是提升了他們的學習能力。在管理實踐中，我深深體會到建設學習型組織的重要性，這也是建立未來競爭優(yōu)勢的重要理念。